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The Office or the anti-management manual
The series The Office illustrates well the nuances and complexities involved in aligning the motivations of each member of a team within a company. While Dwight and Michael's over-motivation can lead to counterproductive behaviors, Pam and Jim's perceived undermotivation hides essential contributions to the business (Jim remains an excellent salesman for example).
In addition, these various motivational levers are evolutionary and can be adapted to a personality as well as to specific configurations, in particular collective ones. The headquarters, in its unique vision of motivation and its obsession with performance, will eventually disappear. As for the Stranton branch, in its joint consideration of motivation, based on personalities and the personal aspect, via both classical and more original levers, will generate sustainable performance against all expectations.
In summary, what does it teach us The Office ?
The characters in the series all respond to various motivations, which may vary depending on the configurations. In the end, the series questions the effectiveness of traditional motivational levers, and highlights the importance of implementing HR policies close to employees, which take into account both individual and collective dynamics within the company.
sourcing :
Season. The series review. Series management (2024 - 2, no. 8), Claire Edey Gamassou (ed.), Classique Garnier, 180 pages, 12 euros
Series under the eye of management research: “The Office”, “Engrenages” ”..., Le Monde, François Desnoyers, May 01, 2025
Diffusée sur NBC de 2005 à 2013 (201 épisodes), la série The Office version US présente sous la forme d’un documentaire parodique (ou mockumentary) la vie quotidienne des employés de Dunder Mifflin, entreprise fictive spécialisée dans la vente de papier, dans la branche locale de Scranton, Pennsylvanie.
C'est le sujet d'étude choisi par deux chercheuses, Sophie Rauch (Neoma Business School) et Catherine Lespérance (ESCP Business School), et présenté dans la revue « Saison. La revue des séries. Management en séries » (éditions Classiques Garnier), afin d'observer comment les mécaniques de motivation présentées dans la série, tant du côté du siège que de la branche locale, correspondent aux schémas classiques de motivation, et font preuve d'efficacité. Plongée dans la vie du bureau de l'entreprise Dunder Mifflin et de ses rocambolesques employés.
La motivation, concept différent pour le siège et les équipes
Chez Dunder Mifflin, on retrouve la hiérarchie classique d’une entreprise : les dirigeants (le « siège »), le manager local Michael, et son équipe (les départements ventes, comptabilité, entrepôt, relation clients, sans oublier Pam à l’accueil).
Question motivation, tout le monde n’a pas le même concept en tête. Si le siège privilégie une approche classique de la motivation au travail, les équipes de Dunder Mifflin à Scranton en ont une mise en pratique beaucoup plus confuse et fluctuante.
Côté siège, les incursions et visites régulières à Scranton de ses représentants, tels que les Vice-Présidents (VP) Jan et Ryan, supérieurs directs successifs du manager, ou du CFO par téléphone), sont autant d’occasion d’utiliser différents leviers motivationnels sur les équipes, jonglant entre autorité imposée et incitation à la performance.
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De la coercition à l’incitation pour motiver les collaborateurs
Levier 1 : la coercition
La coercition est le pouvoir officiel de contraindre quelqu'un à faire quelque chose, ou à le faire d'une certaine façon, ou à ne pas le faire du tout. Dans The Office, le contexte économique tend à justifier le pouvoir de coercition exercé par le siège lors de leurs visites de la branche de Scranton, entre réduction des coûts (saison 1), heures supplémentaires (saisons 1 et 6), changements stratégiques (saison 4), jusqu’à la menace de licenciement en cas de création d’une section syndicale en saison 2. De quoi faire imposer ces changements aux équipes locales sans discussion et les maintenir au travail.
Levier 2 : la régulation
Dès le second épisode de la saison 1, le siège organise un séminaire afin de rappeler les règles en matière de diversité. Si l’initiative se veut pédagogique, sa mise en œuvre tourne rapidement à la démarche correctrice voire procédurale. Et le siège en profite pour viser l’ensemble du personnel alors que le séminaire ciblait au départ le comportement de Michael, jugé inapproprié.
Tout au long de la série, nous verrons ainsi le siège intervenir pour tempérer voire éradiquer tout comportement jugé non-conforme à l’éthique de l’entreprise, entre séminaire de « business ethics » en saison 5, envoi d’Andy à un « angry management training » pour l’aider à gérer sa colère en saison 3, blocage de sites Internet sur les postes des collaborateurs et vérification des communications téléphoniques en saison 6.
Levier 3 : l’incitation
Si le siège sait se montrer autoritaire, il adopte également parfois des stratégies d’engagement pour tenter de booster la motivation des équipes locales. On voit ainsi naître dans The Office des initiatives pour partager les bonnes pratiques, comme un « lecture circuit » de Michael auprès des autres branches de Dunder Mifflin en saison 5, un « team building » dans les saisons 5 et 9, ou une mise en compétition entre les différentes branches sous forme de jeu dans la saison 8.
Pour générer la performance au sein de sa branche locale, le siège sait aussi organiser des opérations plus ciblées, en créant des primes à la performance (saison 6, via une promotion et une distribution de bonus) ou en choyant les meilleurs vendeurs qui ramènent de nouveaux contrats (saison 6 également).
The Office montre aussi la reconnaissance des employés par la direction. On peut citer comme exemples la promotion de Jim au début de la saison 6, le cas de Darryl, promu de l’entrepôt au bureau en saison 6, ou diverses initiatives pour promouvoir les femmes compétentes au sein de l’organisation (Pam en saison 2, Kelly en saison 6).
Si l’on peut voir ces progressions comme étant autant instrumentales qu’affectives de la part du siège, elles lui permettent tout de même d’opérer un rééquilibrage bienvenu en termes d’équité professionnelle.
A chaque employé sa motivation, dans la vie comme dans The Office
Dans The Office, certains employés sont particulièrement sensibles à la promotion. C’est le cas notamment de Dwight et Michael. Ainsi, dans l’épisode « Dwight’s Speech » (S2E17), Dwight reçoit le prix du vendeur de l’année et doit faire un discours (d’où le titre de l’épisode). Michael en profite pour rappeler qu’il a lui aussi remporté ce prix, deux fois. Ces deux personnages, via leur comportement face aux mécaniques de reconnaissance et de récompense mises en place, illustrent bien l’efficacité de ces leviers de motivation traditionnels sur certains employés.
Si l’on prend le cas de Jim et Pam, leur motivation au travail trouve sa source dans les relations informelles entre les deux collègues, principalement basées sur l’humour. Les farces au bureau portent en elle des significations profondes, et incarnent une forme de « sociabilité professionnelle », contribuant à l’inclusion et la cohésion d’équipe. Ainsi, dans le premier épisode de la saison 2, Jim et Pam immergent dans de la gelée la calculatrice du nouveau venu Andy, avant de cacher son téléphone dans le faux plafond dans la saison 3.
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The Office ou l’anti-manuel de management
La série The Office illustre bien les nuances et les complexités liées à l’alignement des motivations de chaque membre d’une équipe au sein d’une entreprise. Si la sur-motivation de Dwight et Michael peut mener à des comportements contre-productifs, la sous-motivation perçue chez Pam et Jim cache des contributions essentielles à l’entreprise (Jim restant un excellent vendeur par exemple).
En outre, ces différents leviers de motivation sont évolutifs et peuvent s’adapter à une personnalité autant qu’à des configurations spécifiques, notamment collectives. Le siège, dans sa vision unique de la motivation et son obsession de la performance, finira par disparaître. Quant à la branche de Stranton, dans sa prise en compte commune de la motivation, basée sur les personnalités et l’aspect personnel, via des leviers aussi bien classiques que plus originaux, générera contre toute attente une performance durable.
En résumé, que nous apprend The Office ?
Les personnages de la série répondent tous à des motivations diverses, qui peuvent varier en fonction des configurations. Au final, la série interroge l’efficacité des leviers traditionnels de la motivation, et souligne l’importance de mettre en place des politiques RH proches des salariés, qui tiennent compte des dynamiques tant individuelles que collectives au sein de l’entreprise.
Sources :
Saison. La revue des séries. Management en séries (2024 - 2, n °8), Claire Edey Gamassou (dir.), Classiques Garnier, 180 pages, 12 euros
Les séries sous l’œil de la recherche en management : « The Office », « Engrenages »…, Le Monde, François Desnoyers, 01 mai 2025
Die US-Version der Serie The Office, die von 2005 bis 2013 auf NBC ausgestrahlt wurde (201 Folgen), wird in Form einer Parodie-Dokumentation (oder Mockumentary) das tägliche Leben der Mitarbeiter von Dunder Mifflin, einem fiktiven Unternehmen, das sich auf den Verkauf von Papier spezialisiert hat, in der örtlichen Niederlassung von Scranton, Pennsylvania.
Dies ist das Thema einer Studie, die von zwei Forschern, Sophie Rauch (Neoma Business School) und Catherine Lesperance (ESCP Business School), ausgewählt und in der Zeitschrift vorgestellt wurde“ Jahreszeit. Der Serienrückblick. Serienmanagement “ (Editions Classique Garnier), um zu beobachten, wie die in der Serie vorgestellten Motivationsmechanismen sowohl in der Zentrale als auch in der lokalen Niederlassung klassischen Motivationsmustern entsprechen und wirksam sind. Tauchen Sie ein in das Leben des Büros von Dunder Mifflin und seiner unglaublichen Mitarbeiter.
Motivation, ein anderes Konzept für Hauptsitz und Teams
Bei Dunder Mifflin finden wir die klassische Hierarchie eines Unternehmens: die Manager (die „Zentrale“), der lokale Manager Michael und sein Team (die Abteilungen Vertrieb, Buchhaltung, Lager, Kundenbeziehungen, ganz zu schweigen von Pam an der Rezeption).
Wenn es um Motivation geht, hat nicht jeder das gleiche Konzept im Kopf. Während der Hauptsitz einen klassischen Ansatz zur Arbeitsmotivation bevorzugt, haben die Teams von Dunder Mifflin in Scranton eine viel verwirrende und schwankende Praxis.
Was den Hauptsitz anbelangt, so bieten die Einfälle und regelmäßigen Besuche von Vertretern wie den Vizepräsidenten (VP) Jan und Ryan (aufeinanderfolgende direkte Vorgesetzte des Managers oder des CFO per Telefon) bei Scranton eine Gelegenheit, verschiedene Motivationshebel für Teams einzusetzen und zwischen auferlegter Autorität und Leistungsanreizen zu jonglieren.
Von Zwang zur Anstiftung zur Mitarbeitermotivation
Hebel 1: Zwang
Zwang ist die offizielle Befugnis, jemanden zu etwas zu zwingen, oder es auf eine bestimmte Weise zu tun oder es überhaupt nicht zu tun. In The Office rechtfertigt der wirtschaftliche Kontext tendenziell die Zwangsgewalt, die die Zentrale bei ihren Besuchen in der Niederlassung in Scranton ausübt, zwischen Kostensenkungen (Staffel 1), Überstunden (Staffeln 1 und 6), strategischen Änderungen (Staffel 4) bis hin zur drohenden Entlassung im Falle der Gründung einer Gewerkschaftsabteilung in Staffel 2. Genug, um die lokalen Teams dazu zu bringen, diese Änderungen ohne Diskussion durchzusetzen und sie am Laufen zu halten.
Hebel 2: Regulierung
Bereits in der zweiten Folge der ersten Staffel organisierte die Zentrale ein Seminar, um die Menschen an die Regeln der Vielfalt zu erinnern. Obwohl die Initiative als Bildungsmaßnahme gedacht ist, wird ihre Umsetzung schnell zu einem korrektiven oder gar prozeduralen Ansatz. Und die Zentrale nutzte die Gelegenheit, um alle Mitarbeiter ins Visier zu nehmen, während das Seminar zunächst auf Michaels Verhalten abzielte, das als unangemessen angesehen wurde.
Während der gesamten Serie werden wir daher beobachten, wie die Unternehmenszentrale eingreift, um jedes Verhalten zu mildern oder sogar zu beseitigen, das als nicht im Einklang mit der Unternehmensethik angesehen wird, zwischen den Seminaren von“ Geschäftsethik “ in Staffel 5, Andy zu einem schicken“ Training für verärgerte Führungskräfte “ um ihm in Staffel 3 zu helfen, mit seiner Wut umzugehen, indem er in Staffel 6 Websites auf den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter blockierte und die Telefonkommunikation überprüfte.
Hebel 3: Der Anreiz
Die Unternehmenszentrale weiß zwar, wie man autoritär ist, aber manchmal wenden sie auch Engagement-Strategien an, um die Motivation der lokalen Teams zu steigern. Wir sehen also, geboren zu werden in Das Büro Initiativen zum Austausch bewährter Verfahren, wie z. B. ein“ Leseschaltung “ von Michael mit den anderen Zweigen von Dunder Mifflin in Staffel 5, ein“ Teambildung “ in den Staffeln 5 und 9 oder ein Wettbewerb zwischen den verschiedenen Zweigen in Form eines Spiels in der 8. Staffel.
Um die Leistung innerhalb der lokalen Niederlassung zu steigern, weiß die Zentrale auch, wie sie zielgerichtetere Abläufe organisiert, indem sie Leistungsprämien vergibt (Staffel 6, durch Werbung und Verteilung von Boni) oder indem sie die Bestseller verwöhnt, die neue Verträge zurückbringen (auch Staffel 6).
Das Büro zeigt auch die Anerkennung der Mitarbeiter durch das Management. Beispiele hierfür sind die Beförderung von Jim zu Beginn der sechsten Staffel, der Fall von Darryl, der in Staffel 6 vom Lager ins Büro befördert wurde, oder verschiedene Initiativen zur Förderung kompetenter Frauen innerhalb der Organisation (Pam in Staffel 2, Kelly in Staffel 6).
Wir können zwar davon ausgehen, dass diese Fortschritte sowohl eine wichtige als auch eine emotionale Wirkung auf Seiten der Unternehmenszentrale haben, aber sie ermöglichen dennoch eine willkommene Neuausrichtung in Bezug auf die berufliche Chancengleichheit.
Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Motivation, im Leben wie im Büro
In Das Büro, einige Mitarbeiter reagieren besonders empfindlich auf Beförderungen. Dies ist insbesondere bei Dwight und Michael der Fall. Also in der Folge“ Dwights Rede “ (S2E17), Dwight erhält den Salesman of the Year Award und muss eine Rede halten (daher der Titel der Episode). Michael nutzt diese Gelegenheit, um daran zu erinnern, dass er diese Auszeichnung auch zweimal gewonnen hat. Diese beiden Charaktere veranschaulichen anhand ihres Verhaltens angesichts der eingeführten Anerkennungs- und Belohnungsmechanismen gut die Wirksamkeit dieser traditionellen Motivationshebel bei bestimmten Mitarbeitern.
Wenn wir den Fall von Jim und Pam nehmen, hat ihre Motivation bei der Arbeit ihren Ursprung in den informellen Beziehungen zwischen den beiden Kollegen, die hauptsächlich auf Humor beruhen. Streiche im Büro haben tiefgründige Bedeutungen und verkörpern eine Form von „beruflicher Geselligkeit“, die zur Inklusion und zum Zusammenhalt im Team beiträgt. So tauchen Jim und Pam in der ersten Folge der zweiten Staffel den Taschenrechner des Newcomers Andy in Gelee, bevor sie in Staffel 3 sein Handy in der Zwischendecke verstecken.
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Das Amt oder das Anti-Management-Handbuch
Die Serie Das Büro veranschaulicht gut die Nuancen und Komplexitäten, die mit der Abstimmung der Motivationen jedes Teammitglieds innerhalb eines Unternehmens verbunden sind. Während die Übermotivation von Dwight und Michael zu kontraproduktivem Verhalten führen kann, verbirgt die wahrgenommene Untermotivation von Pam und Jim wichtige Beiträge zum Geschäft (Jim ist zum Beispiel nach wie vor ein hervorragender Verkäufer).
Darüber hinaus sind diese verschiedenen Motivationshebel evolutionär und können sowohl an eine Persönlichkeit als auch an bestimmte, insbesondere kollektive Konfigurationen angepasst werden. Das Hauptquartier mit seiner einzigartigen Vorstellung von Motivation und seiner Leistungsbesessenheit wird irgendwann verschwinden. Was die Niederlassung in Stranton anbelangt, so wird die gemeinsame Betrachtung der Motivation, die auf der Persönlichkeit und dem persönlichen Aspekt basiert, sowohl über klassische als auch über originellere Hebel, eine nachhaltige Leistung hervorbringen, die allen Erwartungen widerspricht.
Zusammenfassend, was lehrt es uns Das Büro ?
Die Charaktere der Serie reagieren alle auf verschiedene Motivationen, die je nach Konfiguration variieren können. Am Ende stellt die Serie die Wirksamkeit traditioneller Motivationshebel in Frage und betont, wie wichtig es ist, personalnahe Personalstrategien umzusetzen, die sowohl die individuelle als auch die kollektive Dynamik innerhalb des Unternehmens berücksichtigen.
Beschaffung :
Jahreszeit. Der Serienrückblick. Serienmanagement (2024 - 2, Nr. 8), Claire Edey Gamassou (Hrsg.), Classique Garnier, 180 Seiten, 12 Euro
Serien unter den Augen der Managementforschung: „Das Büro“, „Engrenages“ “..., Le Monde, François Desnoyers, 01. Mai 2025
Diffusée sur NBC de 2005 à 2013 (201 épisodes), la série The Office version US présente sous la forme d’un documentaire parodique (ou mockumentary) la vie quotidienne des employés de Dunder Mifflin, entreprise fictive spécialisée dans la vente de papier, dans la branche locale de Scranton, Pennsylvanie.
C'est le sujet d'étude choisi par deux chercheuses, Sophie Rauch (Neoma Business School) et Catherine Lespérance (ESCP Business School), et présenté dans la revue « Saison. La revue des séries. Management en séries » (éditions Classiques Garnier), afin d'observer comment les mécaniques de motivation présentées dans la série, tant du côté du siège que de la branche locale, correspondent aux schémas classiques de motivation, et font preuve d'efficacité. Plongée dans la vie du bureau de l'entreprise Dunder Mifflin et de ses rocambolesques employés.
La motivation, concept différent pour le siège et les équipes
Chez Dunder Mifflin, on retrouve la hiérarchie classique d’une entreprise : les dirigeants (le « siège »), le manager local Michael, et son équipe (les départements ventes, comptabilité, entrepôt, relation clients, sans oublier Pam à l’accueil).
Question motivation, tout le monde n’a pas le même concept en tête. Si le siège privilégie une approche classique de la motivation au travail, les équipes de Dunder Mifflin à Scranton en ont une mise en pratique beaucoup plus confuse et fluctuante.
Côté siège, les incursions et visites régulières à Scranton de ses représentants, tels que les Vice-Présidents (VP) Jan et Ryan, supérieurs directs successifs du manager, ou du CFO par téléphone), sont autant d’occasion d’utiliser différents leviers motivationnels sur les équipes, jonglant entre autorité imposée et incitation à la performance.
De la coercition à l’incitation pour motiver les collaborateurs
Levier 1 : la coercition
La coercition est le pouvoir officiel de contraindre quelqu'un à faire quelque chose, ou à le faire d'une certaine façon, ou à ne pas le faire du tout. Dans The Office, le contexte économique tend à justifier le pouvoir de coercition exercé par le siège lors de leurs visites de la branche de Scranton, entre réduction des coûts (saison 1), heures supplémentaires (saisons 1 et 6), changements stratégiques (saison 4), jusqu’à la menace de licenciement en cas de création d’une section syndicale en saison 2. De quoi faire imposer ces changements aux équipes locales sans discussion et les maintenir au travail.
Levier 2 : la régulation
Dès le second épisode de la saison 1, le siège organise un séminaire afin de rappeler les règles en matière de diversité. Si l’initiative se veut pédagogique, sa mise en œuvre tourne rapidement à la démarche correctrice voire procédurale. Et le siège en profite pour viser l’ensemble du personnel alors que le séminaire ciblait au départ le comportement de Michael, jugé inapproprié.
Tout au long de la série, nous verrons ainsi le siège intervenir pour tempérer voire éradiquer tout comportement jugé non-conforme à l’éthique de l’entreprise, entre séminaire de « business ethics » en saison 5, envoi d’Andy à un « angry management training » pour l’aider à gérer sa colère en saison 3, blocage de sites Internet sur les postes des collaborateurs et vérification des communications téléphoniques en saison 6.
Levier 3 : l’incitation
Si le siège sait se montrer autoritaire, il adopte également parfois des stratégies d’engagement pour tenter de booster la motivation des équipes locales. On voit ainsi naître dans The Office des initiatives pour partager les bonnes pratiques, comme un « lecture circuit » de Michael auprès des autres branches de Dunder Mifflin en saison 5, un « team building » dans les saisons 5 et 9, ou une mise en compétition entre les différentes branches sous forme de jeu dans la saison 8.
Pour générer la performance au sein de sa branche locale, le siège sait aussi organiser des opérations plus ciblées, en créant des primes à la performance (saison 6, via une promotion et une distribution de bonus) ou en choyant les meilleurs vendeurs qui ramènent de nouveaux contrats (saison 6 également).
The Office montre aussi la reconnaissance des employés par la direction. On peut citer comme exemples la promotion de Jim au début de la saison 6, le cas de Darryl, promu de l’entrepôt au bureau en saison 6, ou diverses initiatives pour promouvoir les femmes compétentes au sein de l’organisation (Pam en saison 2, Kelly en saison 6).
Si l’on peut voir ces progressions comme étant autant instrumentales qu’affectives de la part du siège, elles lui permettent tout de même d’opérer un rééquilibrage bienvenu en termes d’équité professionnelle.
A chaque employé sa motivation, dans la vie comme dans The Office
Dans The Office, certains employés sont particulièrement sensibles à la promotion. C’est le cas notamment de Dwight et Michael. Ainsi, dans l’épisode « Dwight’s Speech » (S2E17), Dwight reçoit le prix du vendeur de l’année et doit faire un discours (d’où le titre de l’épisode). Michael en profite pour rappeler qu’il a lui aussi remporté ce prix, deux fois. Ces deux personnages, via leur comportement face aux mécaniques de reconnaissance et de récompense mises en place, illustrent bien l’efficacité de ces leviers de motivation traditionnels sur certains employés.
Si l’on prend le cas de Jim et Pam, leur motivation au travail trouve sa source dans les relations informelles entre les deux collègues, principalement basées sur l’humour. Les farces au bureau portent en elle des significations profondes, et incarnent une forme de « sociabilité professionnelle », contribuant à l’inclusion et la cohésion d’équipe. Ainsi, dans le premier épisode de la saison 2, Jim et Pam immergent dans de la gelée la calculatrice du nouveau venu Andy, avant de cacher son téléphone dans le faux plafond dans la saison 3.
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The Office ou l’anti-manuel de management
La série The Office illustre bien les nuances et les complexités liées à l’alignement des motivations de chaque membre d’une équipe au sein d’une entreprise. Si la sur-motivation de Dwight et Michael peut mener à des comportements contre-productifs, la sous-motivation perçue chez Pam et Jim cache des contributions essentielles à l’entreprise (Jim restant un excellent vendeur par exemple).
En outre, ces différents leviers de motivation sont évolutifs et peuvent s’adapter à une personnalité autant qu’à des configurations spécifiques, notamment collectives. Le siège, dans sa vision unique de la motivation et son obsession de la performance, finira par disparaître. Quant à la branche de Stranton, dans sa prise en compte commune de la motivation, basée sur les personnalités et l’aspect personnel, via des leviers aussi bien classiques que plus originaux, générera contre toute attente une performance durable.
En résumé, que nous apprend The Office ?
Les personnages de la série répondent tous à des motivations diverses, qui peuvent varier en fonction des configurations. Au final, la série interroge l’efficacité des leviers traditionnels de la motivation, et souligne l’importance de mettre en place des politiques RH proches des salariés, qui tiennent compte des dynamiques tant individuelles que collectives au sein de l’entreprise.
Sources :
Saison. La revue des séries. Management en séries (2024 - 2, n °8), Claire Edey Gamassou (dir.), Classiques Garnier, 180 pages, 12 euros
Les séries sous l’œil de la recherche en management : « The Office », « Engrenages »…, Le Monde, François Desnoyers, 01 mai 2025
As an HR manager, can you tell us what your daily life looks like?
Within BDO, the HR department is composed of 12 people. Every morning, I like to take a moment to talk to the employees and take the temperature. I always give myself half an hour for these exchanges, which can focus on both personal and professional topics.
These moments allow me to stay informed of everyone's activities, the challenges of the day in relation to our responsibilities and future deadlines. In a few minutes, I can thus anticipate needs and adjust my priorities before continuing with my meetings and projects.
This is why, in general, I prefer to be present in the office: it allows me to stay in contact with the teams. This half-hour morning gives me a global vision of the situation. For example, I won't be interested in every scheduled interview, but if one concerns a key position, I'll make sure I'm up to date.
What made you want to work in HR?
It goes back to my studies. I have a degree in international and European relations. Very quickly, I wanted to find a career path in the business world that would allow me to be in contact with people and create links between people. I then considered human resources management to be an excellent option.
I was then accepted to the London School of Economics (which was a real dream for me), where I was able to confront the challenges of HR management alongside experts in the field. After my studies, I chose to turn to counseling, convinced that it would be a good way to gain solid experience. I stayed there for 15 years...
Until summer 2023 when you joined BDO?
In consulting, you are mainly required to advise, support HR managers in their transformation projects and carry out evaluations. Helping customers make strategic decisions was exciting.
However, in this role, you are not directly involved in implementing the proposed solutions. It is rare to have the opportunity to concretely observe the results of the policies that we have supported.
BDO offered me the opportunity to be fully involved in human resources management. Today, I can directly implement what I have advised for many years. I can also more concretely measure the successes and failures of the initiatives we take. It's very stimulating.
The values of integrity, honesty, quality, respect and responsibility are really put into practice on a daily basis.
How did this transition from one world to another happen?
The BDO organization has similarities to what I have experienced before, including its partnership model. On the other hand, its corporate culture is unique. The values of integrity, honesty, quality, respect and responsibility are really put into practice on a daily basis. It's not just words.
What is the professional project that occupies your mind the most at the moment?
We are currently focused on improving the integration process for new employees, as part of a broader ambition to digitalize employee lifecycle management. We have already optimized the experience at several levels, especially when it comes to recruiting. However, we believe that there is still room for improvement in welcoming newcomers.
The first day in a company is a key moment that everyone remembers. We want our new employees to feel welcomed, with fluid communication and an environment conducive to them taking up a job. The aim is for them to be immediately operational.
The integration process involves several departments: we must ensure that newcomers have the necessary access, a functional telephone, a laptop, a workstation, business cards, etc. The idea is to coordinate all of these needs through our HR information system, in a process of maximum digitalization.
If you had to give a candidate a good reason to consider an opportunity at BDO, what would it be?
I would highlight the balance between work and private life, which we pay particular attention to, as well as the state of mind in which we work.
BDO is a human-sized structure, with nearly 700 employees. We offer those who love their job an environment in which they can thrive with great freedom. Exchanges are open, ideas are valued, and there is a caring climate between colleagues.
If you have the technical qualities required, and if your values are similar to ours, you should feel at home with us.
How far are you ready to go to recruit a profile that you absolutely need?
Our priority is to treat all of our employees fairly. This is why we do not engage in a logic of salary escalation that would take us away from our remuneration grid to attract a specific profile. It's not in our culture.
Our main asset is our employees. All our decisions are guided by the desire to ensure their satisfaction and well-being. We ensure that everyone adheres to the collective dynamic of the company. We regularly recruit from outside to attract the talent that suits us, but we set clear boundaries in order to maintain our values and our internal consistency.
On the contrary, talent is there (in Luxembourg), but you have to know how to attract them and look for them in the right places.
There is a lot of talk about a shortage of talent and a decrease in the attractiveness of Luxembourg. When it comes to recruitment, what are the main challenges you face?
I would not say that Luxembourg lacks talent. I don't like to hear that. On the contrary, talent is there, but you have to know how to attract them and look for them in the right places. That is what is at stake. You have to succeed in being heard with a discourse that is different from the others. As I mentioned, we need to be authentic, but also creative. That is what we are striving to do.
In addition, it is essential to meet our needs by valuing internal skills and identifying their potential. We also need to broaden our field of research, beyond European borders, and explore innovative solutions. With this in mind, we have created a competence center in Morocco, where we are gradually developing teams by recruiting talents who do not necessarily want to settle in Luxembourg.
What was the last major training you took? And what did that bring you?
This is a training that I wanted to organize for all HR teams as well as for the staff delegation, on issues related to mental health at work. It is, in my opinion, an essential subject.
Employee well-being is one of our four strategic priorities, alongside talent retention and development, diversity and inclusion, and recruitment. It is crucial to be able to identify the signs of professional fatigue and other disorders that may emerge at work, and to put in place solutions to support people in difficulty.
My ambition is to raise this subject to the level of the entire organization by establishing a real action plan dedicated to well-being and mental health.
What are the three essential objects/elements on your desk?
A very HR object: a set of colored bricks from the DISC method, used to reveal our personality and our communication style. There are also some elements that evoke Greece, my country of origin. And of course a photo of my kids! It is a great classic. Moreover, I am not going to be very original on this point.
Do you prefer an open office or a closed office?
I am more of an open office. Before joining BDO, I spent 16 years in open spaces. I am used to it and I appreciate this dynamic. I like working in teams, being able to interact spontaneously and exchange with my colleagues.
At BDO, I have my own office, but as soon as the opportunity arises, I go out to contact the teams, share information and discuss with them. However, the HR function often involves confidential exchanges, which requires having a closed space when the situation requires it.
Discover in videos the interviews of the teams (including that of Matina Korma) and the job offers at BDO on AlleyesOnMe.Jobs.
","fr":"En tant que responsable RH, pouvez-vous nous dire à quoi ressemble votre quotidien ?
Au sein de BDO, le département RH est composé de 12 personnes. Chaque matin, j’aime prendre un moment pour échanger avec les collaborateurs et prendre la température. Je m’accorde toujours une demi-heure pour ces échanges, qui peuvent porter aussi bien sur des sujets personnels que professionnels.
Ces moments me permettent de rester informée des activités de chacun, des défis du jour en lien avec nos responsabilités et des échéances à venir. En quelques minutes, je peux ainsi anticiper les besoins et ajuster mes priorités avant d’enchaîner avec mes réunions et projets.
C’est pour cette raison que, de manière générale, je préfère être présente au bureau : cela me permet de rester au contact des équipes. Cette demi-heure matinale me donne une vision globale de la situation. Par exemple, je ne vais pas m’intéresser à chaque entretien programmé, mais si l’un d’eux concerne un poste clé, je m’assure d’être au courant.
Qu’est-ce qui vous a poussée à travailler dans les RH ?
Cela remonte à mes études. Je suis titulaire d’un diplôme en relations internationales et européennes. Très vite, j’ai eu le souhait de trouver une voie professionnelle dans le monde des affaires qui me permettrait d’être au contact des gens et de créer du lien entre les personnes. J’ai alors considéré la gestion des ressources humaines comme une excellente option.
J’ai ensuite été acceptée à la London School of Economics (ce qui était un véritable rêve pour moi), où j’ai pu me confronter aux défis de la gestion RH aux côtés d’experts du domaine. Après mes études, j’ai choisi de me tourner vers le conseil, convaincue que ce serait un bon moyen d’acquérir une solide expérience. J’y suis restée 15 ans…
Jusqu’à l’été 2023, lorsque vous avez rejoint BDO ?
Dans le conseil, vous êtes principalement amenée à conseiller, à accompagner les responsables RH dans leurs projets de transformation et à réaliser des évaluations. C’était passionnant d’aider les clients à prendre des décisions stratégiques.
Toutefois, dans ce rôle, vous n’êtes pas directement impliquée dans la mise en œuvre des solutions proposées. Il est rare d’avoir l’opportunité d’observer concrètement les résultats des orientations que l’on a soutenues.
BDO m’a offert l’opportunité d’être pleinement actrice de la gestion des ressources humaines. Aujourd’hui, je peux directement mettre en œuvre ce que j’ai conseillé pendant de nombreuses années. Je peux aussi mesurer plus concrètement les réussites et les échecs des initiatives que nous prenons. C’est très stimulant.
Les valeurs d'intégrité, d'honnêteté, de qualité, de respect et de responsabilité sont réellement mises en pratique au quotidien.
Comment s’est passée cette transition d’un monde à l’autre ?
L’organisation de BDO présente des similitudes avec ce que j’ai connu auparavant, notamment son modèle de partenariat. En revanche, sa culture d’entreprise est unique. Les valeurs d’intégrité, d’honnêteté, de qualité, de respect et de responsabilité sont réellement mises en pratique au quotidien. Ce ne sont pas que des mots.
Quel est le projet professionnel qui occupe le plus votre esprit à l’heure actuelle ?
Nous nous concentrons actuellement sur l’amélioration du processus d’intégration des nouveaux collaborateurs, dans le cadre d’une ambition plus large de digitalisation de la gestion du cycle de vie des employés. Nous avons déjà optimisé l’expérience à plusieurs niveaux, notamment en matière de recrutement. Cependant, nous pensons qu’il reste encore des améliorations à apporter à l’accueil des nouveaux arrivants.
Le premier jour dans une entreprise est un moment clé que chacun garde en mémoire. Nous voulons que nos nouveaux collaborateurs se sentent bien accueillis, avec une communication fluide et un environnement propice à leur prise de poste. L’objectif est qu’ils puissent être immédiatement opérationnels.
Le processus d’intégration implique plusieurs départements : il faut s’assurer que les nouveaux arrivants disposent des accès nécessaires, d’un téléphone fonctionnel, d’un ordinateur portable, d’un poste de travail, de cartes de visite, etc. L’idée est de coordonner l’ensemble de ces besoins à travers notre système d’information RH, dans une démarche de digitalisation maximale.
Si vous deviez donner une bonne raison à un candidat de considérer une opportunité au sein de BDO, quelle serait-elle ?
Je mettrais en avant l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, auquel nous sommes particulièrement attentifs, ainsi que l’état d’esprit dans lequel nous travaillons.
BDO est une structure à taille humaine, avec près de 700 collaborateurs. Nous offrons à ceux qui aiment leur métier un environnement dans lequel ils peuvent s’épanouir en bénéficiant d’une grande liberté. Les échanges sont ouverts, les idées sont valorisées, et il règne un climat bienveillant entre collègues.
Si vous avez les qualités techniques requises, et que vos valeurs sont similaires aux nôtres, vous devriez vous sentir parfaitement à votre place chez nous.
Jusqu’où êtes-vous prête à aller pour recruter un profil dont vous avez absolument besoin ?
Notre priorité est de traiter l’ensemble de nos employés avec équité. C’est pourquoi nous ne nous engageons pas dans une logique de surenchère salariale qui nous éloignerait de notre grille de rémunération pour attirer un profil spécifique. Ce n’est pas dans notre culture.
Notre principal atout réside dans nos collaborateurs. Toutes nos décisions sont guidées par la volonté d’assurer leur satisfaction et leur bien-être. Nous veillons à ce que chacun adhère à la dynamique collective de l’entreprise. Nous recrutons régulièrement en externe pour attirer les talents qui nous correspondent, mais nous nous fixons des limites claires afin de préserver nos valeurs et notre cohérence interne.
Au contraire, les talents sont là (au Luxembourg), mais il faut savoir les attirer et les chercher aux bons endroits.
On parle beaucoup d’une pénurie de talents et d’une baisse d’attractivité du Luxembourg. En matière de recrutement, quels sont les principaux défis que vous rencontrez ?
Je ne dirais pas que le Luxembourg manque de talents. Je n’aime pas entendre cela. Au contraire, les talents sont là, mais il faut savoir les attirer et les chercher aux bons endroits. C’est tout l’enjeu. Il faut réussir à se faire entendre avec un discours différent des autres. Comme je l’évoquais, nous devons faire preuve d’authenticité, mais aussi de créativité. C’est ce que nous nous efforçons de faire.
Par ailleurs, il est essentiel de combler nos besoins en valorisant les compétences internes et en identifiant leur potentiel. Nous devons également élargir notre champ de recherche, au-delà des frontières européennes, et explorer des solutions innovantes. C’est dans cette optique que nous avons créé un centre de compétences au Maroc, où nous développons progressivement des équipes en recrutant des talents qui ne souhaitent pas nécessairement s’installer au Luxembourg.
Quelle est la dernière formation importante que vous avez suivie ? Et qu’est-ce que cela vous a apporté ?
Il s’agit d’une formation que j’ai souhaité organiser pour l’ensemble des équipes RH ainsi que pour la délégation du personnel, portant sur les enjeux liés à la santé mentale au travail. C’est, à mes yeux, un sujet essentiel.
Le bien-être des collaborateurs constitue l’une de nos quatre priorités stratégiques, aux côtés de la rétention et du développement des talents, de la diversité et de l’inclusion, ainsi que du recrutement. Il est crucial de pouvoir identifier les signes de fatigue professionnelle et autres troubles pouvant émerger dans le cadre du travail, et de mettre en place des solutions pour accompagner les personnes en difficulté.
Mon ambition est d’élever ce sujet au niveau de l’ensemble de l’organisation en instaurant un véritable plan d’action dédié au bien-être et à la santé mentale.
Quels sont les trois objets/éléments essentiels sur votre bureau ?
Un objet très RH : un ensemble de briques colorées issues de la méthode DISC, utilisée pour révéler notre personnalité et notre style de communication. On y trouve aussi quelques éléments qui évoquent la Grèce, mon pays d’origine. Et bien sûr une photo de mes enfants ! C’est un grand classique. Je ne vais d’ailleurs pas être très originale sur ce point.
Êtes-vous plutôt bureau ouvert ou bureau fermé ?
Je suis plutôt bureau ouvert. Avant de rejoindre BDO, j’ai passé 16 années dans des open spaces. J’y suis habituée et j’apprécie cette dynamique. J’aime travailler au milieu des équipes, pouvoir interagir spontanément et échanger avec mes collègues.
Chez BDO, j’ai mon propre bureau, mais dès que l’occasion se présente, j’en sors pour aller au contact des équipes, partager de l’information et discuter avec eux. Cependant, la fonction RH implique souvent des échanges confidentiels, ce qui nécessite de disposer d’un espace fermé lorsque la situation l’exige.
Découvrez en vidéos les interviews des équipes (dont celle de Matina Korma) et les offres d’emploi chez BDO sur Alleyesonme.jobs.
","de":"Können Sie uns als Personalleiter sagen, wie Ihr Alltag aussieht?
Innerhalb BDO, die Personalabteilung besteht aus 12 Personen. Jeden Morgen nehme ich mir gerne einen Moment Zeit, um mit den Mitarbeitern zu sprechen und die Temperatur zu messen. Ich nehme mir immer eine halbe Stunde Zeit für diesen Austausch, bei dem es sowohl um persönliche als auch um berufliche Themen gehen kann.
Diese Momente ermöglichen es mir, über die Aktivitäten aller, die Herausforderungen des Tages in Bezug auf unsere Aufgaben und zukünftige Termine auf dem Laufenden zu bleiben. In wenigen Minuten kann ich so Bedürfnisse vorhersehen und meine Prioritäten anpassen, bevor ich mit meinen Besprechungen und Projekten fortfahre.
Deshalb bin ich im Allgemeinen lieber im Büro präsent: So kann ich mit den Teams in Kontakt bleiben. Dieser halbstündige Morgen gibt mir einen globalen Überblick über die Situation. Zum Beispiel werde ich nicht an jedem geplanten Interview interessiert sein, aber wenn es um eine Schlüsselposition geht, werde ich sicherstellen, dass ich auf dem Laufenden bin.
Warum wolltest du in der Personalabteilung arbeiten?
Es geht auf mein Studium zurück. Ich habe einen Abschluss in internationalen und europäischen Beziehungen. Sehr schnell wollte ich einen Karriereweg in der Geschäftswelt finden, der es mir ermöglicht, mit Menschen in Kontakt zu treten und Verbindungen zwischen Menschen herzustellen. Damals hielt ich Personalmanagement für eine hervorragende Option.
Dann wurde ich an der London School of Economics aufgenommen (was für mich ein echter Traum war), wo ich mich zusammen mit Experten auf diesem Gebiet den Herausforderungen des Personalmanagements stellen konnte. Nach meinem Studium entschied ich mich für die Beratung, da ich überzeugt war, dass dies eine gute Möglichkeit wäre, solide Erfahrungen zu sammeln. Ich blieb 15 Jahre dort...
Bis Sommer 2023, als du zu BDO gekommen bist?
In der Beratung sind Sie hauptsächlich gefragt, Personalleiter bei ihren Transformationsprojekten zu beraten, zu unterstützen und Evaluationen durchzuführen. Es war spannend, Kunden dabei zu helfen, strategische Entscheidungen zu treffen.
In dieser Rolle sind Sie jedoch nicht direkt an der Umsetzung der vorgeschlagenen Lösungen beteiligt. Es ist selten, die Gelegenheit zu haben, die Ergebnisse der von uns unterstützten Politiken konkret zu beobachten.
BDO bot mir die Möglichkeit, mich voll und ganz in das Personalmanagement einzubringen. Heute kann ich direkt umsetzen, was ich seit vielen Jahren berate. Ich kann auch die Erfolge und Misserfolge der Initiativen, die wir ergreifen, konkreter messen. Das ist sehr anregend.
Die Werte Integrität, Ehrlichkeit, Qualität, Respekt und Verantwortung werden täglich in die Praxis umgesetzt.
Wie kam es zu diesem Übergang von einer Welt zur anderen?
Die BDO-Organisation hat Ähnlichkeiten mit dem, was ich zuvor erlebt habe, einschließlich ihres Partnerschaftsmodells. Auf der anderen Seite ist ihre Unternehmenskultur einzigartig. Die Werte Integrität, Ehrlichkeit, Qualität, Respekt und Verantwortung werden täglich in die Praxis umgesetzt. Es sind nicht nur Worte.
Was ist das berufliche Projekt, das Sie im Moment am meisten beschäftigt?
Wir konzentrieren uns derzeit darauf, den Integrationsprozess für neue Mitarbeiter zu verbessern. Dies ist Teil eines umfassenderen Bestrebens, das Mitarbeiterlebenszyklusmanagement zu digitalisieren. Wir haben die Erfahrung bereits auf mehreren Ebenen optimiert, insbesondere im Hinblick auf die Rekrutierung. Wir glauben jedoch, dass es bei der Aufnahme von Neuankömmlingen noch Verbesserungspotenzial gibt.
Der erste Tag in einem Unternehmen ist ein Schlüsselmoment, an den sich jeder erinnert. Wir möchten, dass sich unsere neuen Mitarbeiter willkommen fühlen, über eine reibungslose Kommunikation und ein Umfeld verfügen, das ihnen bei der Aufnahme einer Stelle förderlich ist. Ziel ist es, dass sie sofort einsatzbereit sind.
Der Integrationsprozess umfasst mehrere Abteilungen: Wir müssen sicherstellen, dass Neuankömmlinge über den erforderlichen Zugang verfügen, ein funktionierendes Telefon, einen Laptop, einen Arbeitsplatz, Visitenkarten usw. Die Idee ist, all diese Bedürfnisse in einem Prozess maximaler Digitalisierung über unser Personalinformationssystem zu koordinieren.
Wenn Sie einem Kandidaten einen guten Grund geben müssten, eine Stelle bei BDO in Betracht zu ziehen, welcher wäre das?
Ich möchte die Balance zwischen Beruf und Privatleben hervorheben, auf die wir besonders achten, sowie den Geisteszustand, in dem wir arbeiten.
BDO ist ein menschengroßes Unternehmen mit fast 700 Mitarbeitern. Wir bieten denjenigen, die ihren Job lieben, ein Umfeld, in dem sie sich mit großer Freiheit entfalten können. Der Austausch ist offen, Ideen werden geschätzt und es herrscht ein fürsorgliches Klima zwischen den Kollegen.
Wenn Sie über die erforderlichen technischen Eigenschaften verfügen und Ihre Werte unseren ähnlich sind, sollten Sie sich bei uns wie zu Hause fühlen.
Wie weit sind Sie bereit zu gehen, um ein Profil zu rekrutieren, das Sie unbedingt benötigen?
Unsere Priorität ist es, alle unsere Mitarbeiter fair zu behandeln. Aus diesem Grund verfolgen wir keine Logik der Gehaltseskalation, die uns von unserem Vergütungssystem abbringen würde, um ein bestimmtes Profil zu gewinnen. Das gehört nicht zu unserer Kultur.
Unser größtes Kapital sind unsere Mitarbeiter. Alle unsere Entscheidungen werden von dem Wunsch geleitet, ihre Zufriedenheit und ihr Wohlbefinden zu gewährleisten. Wir stellen sicher, dass sich jeder an die kollektive Dynamik des Unternehmens hält. Wir rekrutieren regelmäßig externe Mitarbeiter, um die Talente anzuziehen, die zu uns passen, aber wir setzen klare Grenzen, um unsere Werte und unsere interne Beständigkeit aufrechtzuerhalten.
Im Gegenteil, Talente gibt es (in Luxemburg), aber man muss wissen, wie man sie anzieht und an den richtigen Stellen nach ihnen sucht.
Es wird viel über einen Mangel an Talenten und einen Rückgang der Attraktivität Luxemburgs gesprochen. Was sind die wichtigsten Herausforderungen, vor denen Sie stehen, wenn es um die Rekrutierung geht?
Ich würde nicht sagen, dass es Luxemburg an Talent mangelt. Das höre ich nicht gern. Im Gegenteil, Talent ist da, aber man muss wissen, wie man sie anzieht und an den richtigen Stellen nach ihnen sucht. Das ist es, was auf dem Spiel steht. Es muss Ihnen gelingen, mit einem Diskurs gehört zu werden, der sich von den anderen unterscheidet. Wie ich bereits erwähnt habe, müssen wir authentisch, aber auch kreativ sein. Das ist es, was wir anstreben.
Darüber hinaus ist es wichtig, unseren Bedürfnissen gerecht zu werden, indem interne Fähigkeiten bewertet und ihr Potenzial identifiziert werden. Außerdem müssen wir unser Forschungsgebiet über die europäischen Grenzen hinaus erweitern und nach innovativen Lösungen suchen. Vor diesem Hintergrund haben wir in Marokko ein Kompetenzzentrum eingerichtet, in dem wir schrittweise Teams aufbauen, indem wir Talente rekrutieren, die sich nicht unbedingt in Luxemburg niederlassen wollen.
Was war das letzte große Training, das du gemacht hast? Und was hat dir das gebracht?
Dies ist eine Schulung, die ich für alle HR-Teams sowie für die Personalvertretung zu Fragen der psychischen Gesundheit bei der Arbeit organisieren wollte. Es ist meiner Meinung nach ein wesentliches Thema.
Das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist neben der Bindung und Entwicklung von Talenten, Vielfalt und Inklusion sowie Rekrutierung eine unserer vier strategischen Prioritäten. Es ist von entscheidender Bedeutung, Anzeichen beruflicher Erschöpfung und anderer Störungen, die bei der Arbeit auftreten können, zu erkennen und Lösungen zur Unterstützung von Menschen in Schwierigkeiten zu finden.
Mein Ziel ist es, dieses Thema auf die Ebene der gesamten Organisation zu bringen, indem ich einen echten Aktionsplan aufstelle, der Wohlbefinden und psychische Gesundheit gewidmet ist.
Was sind die drei wesentlichen Objekte/Elemente auf Ihrem Schreibtisch?
Ein sehr HR-Objekt: eine Reihe farbiger Steine aus der DISC-Methode, die verwendet werden, um unsere Persönlichkeit und unseren Kommunikationsstil zu enthüllen. Es gibt auch einige Elemente, die an Griechenland, mein Herkunftsland, erinnern. Und natürlich ein Foto meiner Kinder! Es ist ein großartiger Klassiker. Außerdem werde ich in diesem Punkt nicht sehr originell sein.
Bevorzugen Sie ein offenes Büro oder ein geschlossenes Büro?
Ich bin eher ein offenes Büro. Bevor ich zu BDO kam, habe ich 16 Jahre im Freien verbracht. Ich bin daran gewöhnt und schätze diese Dynamik. Ich mag es, in Teams zu arbeiten, spontan zu interagieren und mich mit meinen Kollegen auszutauschen.
Bei BDO habe ich mein eigenes Büro, aber sobald sich die Gelegenheit ergibt, gehe ich raus, um die Teams zu kontaktieren, Informationen auszutauschen und mit ihnen zu diskutieren. Die Personalabteilung beinhaltet jedoch häufig einen vertraulichen Austausch, was einen geschlossenen Raum erfordert, wenn die Situation dies erfordert.
Entdecken Sie in Videos die Interviews der Teams (einschließlich des von Matina Korma) und die Stellenangebote bei BDO auf Alle Augen sind auf mich gerichtet. Jobs.
","lu":"","lb":"En tant que responsable RH, pouvez-vous nous dire à quoi ressemble votre quotidien ?
Au sein de BDO, le département RH est composé de 12 personnes. Chaque matin, j’aime prendre un moment pour échanger avec les collaborateurs et prendre la température. Je m’accorde toujours une demi-heure pour ces échanges, qui peuvent porter aussi bien sur des sujets personnels que professionnels.
Ces moments me permettent de rester informée des activités de chacun, des défis du jour en lien avec nos responsabilités et des échéances à venir. En quelques minutes, je peux ainsi anticiper les besoins et ajuster mes priorités avant d’enchaîner avec mes réunions et projets.
C’est pour cette raison que, de manière générale, je préfère être présente au bureau : cela me permet de rester au contact des équipes. Cette demi-heure matinale me donne une vision globale de la situation. Par exemple, je ne vais pas m’intéresser à chaque entretien programmé, mais si l’un d’eux concerne un poste clé, je m’assure d’être au courant.
Qu’est-ce qui vous a poussée à travailler dans les RH ?
Cela remonte à mes études. Je suis titulaire d’un diplôme en relations internationales et européennes. Très vite, j’ai eu le souhait de trouver une voie professionnelle dans le monde des affaires qui me permettrait d’être au contact des gens et de créer du lien entre les personnes. J’ai alors considéré la gestion des ressources humaines comme une excellente option.
J’ai ensuite été acceptée à la London School of Economics (ce qui était un véritable rêve pour moi), où j’ai pu me confronter aux défis de la gestion RH aux côtés d’experts du domaine. Après mes études, j’ai choisi de me tourner vers le conseil, convaincue que ce serait un bon moyen d’acquérir une solide expérience. J’y suis restée 15 ans…
Jusqu’à l’été 2023, lorsque vous avez rejoint BDO ?
Dans le conseil, vous êtes principalement amenée à conseiller, à accompagner les responsables RH dans leurs projets de transformation et à réaliser des évaluations. C’était passionnant d’aider les clients à prendre des décisions stratégiques.
Toutefois, dans ce rôle, vous n’êtes pas directement impliquée dans la mise en œuvre des solutions proposées. Il est rare d’avoir l’opportunité d’observer concrètement les résultats des orientations que l’on a soutenues.
BDO m’a offert l’opportunité d’être pleinement actrice de la gestion des ressources humaines. Aujourd’hui, je peux directement mettre en œuvre ce que j’ai conseillé pendant de nombreuses années. Je peux aussi mesurer plus concrètement les réussites et les échecs des initiatives que nous prenons. C’est très stimulant.
Les valeurs d'intégrité, d'honnêteté, de qualité, de respect et de responsabilité sont réellement mises en pratique au quotidien.
Comment s’est passée cette transition d’un monde à l’autre ?
L’organisation de BDO présente des similitudes avec ce que j’ai connu auparavant, notamment son modèle de partenariat. En revanche, sa culture d’entreprise est unique. Les valeurs d’intégrité, d’honnêteté, de qualité, de respect et de responsabilité sont réellement mises en pratique au quotidien. Ce ne sont pas que des mots.
Quel est le projet professionnel qui occupe le plus votre esprit à l’heure actuelle ?
Nous nous concentrons actuellement sur l’amélioration du processus d’intégration des nouveaux collaborateurs, dans le cadre d’une ambition plus large de digitalisation de la gestion du cycle de vie des employés. Nous avons déjà optimisé l’expérience à plusieurs niveaux, notamment en matière de recrutement. Cependant, nous pensons qu’il reste encore des améliorations à apporter à l’accueil des nouveaux arrivants.
Le premier jour dans une entreprise est un moment clé que chacun garde en mémoire. Nous voulons que nos nouveaux collaborateurs se sentent bien accueillis, avec une communication fluide et un environnement propice à leur prise de poste. L’objectif est qu’ils puissent être immédiatement opérationnels.
Le processus d’intégration implique plusieurs départements : il faut s’assurer que les nouveaux arrivants disposent des accès nécessaires, d’un téléphone fonctionnel, d’un ordinateur portable, d’un poste de travail, de cartes de visite, etc. L’idée est de coordonner l’ensemble de ces besoins à travers notre système d’information RH, dans une démarche de digitalisation maximale.
Si vous deviez donner une bonne raison à un candidat de considérer une opportunité au sein de BDO, quelle serait-elle ?
Je mettrais en avant l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, auquel nous sommes particulièrement attentifs, ainsi que l’état d’esprit dans lequel nous travaillons.
BDO est une structure à taille humaine, avec près de 700 collaborateurs. Nous offrons à ceux qui aiment leur métier un environnement dans lequel ils peuvent s’épanouir en bénéficiant d’une grande liberté. Les échanges sont ouverts, les idées sont valorisées, et il règne un climat bienveillant entre collègues.
Si vous avez les qualités techniques requises, et que vos valeurs sont similaires aux nôtres, vous devriez vous sentir parfaitement à votre place chez nous.
Jusqu’où êtes-vous prête à aller pour recruter un profil dont vous avez absolument besoin ?
Notre priorité est de traiter l’ensemble de nos employés avec équité. C’est pourquoi nous ne nous engageons pas dans une logique de surenchère salariale qui nous éloignerait de notre grille de rémunération pour attirer un profil spécifique. Ce n’est pas dans notre culture.
Notre principal atout réside dans nos collaborateurs. Toutes nos décisions sont guidées par la volonté d’assurer leur satisfaction et leur bien-être. Nous veillons à ce que chacun adhère à la dynamique collective de l’entreprise. Nous recrutons régulièrement en externe pour attirer les talents qui nous correspondent, mais nous nous fixons des limites claires afin de préserver nos valeurs et notre cohérence interne.
Au contraire, les talents sont là (au Luxembourg), mais il faut savoir les attirer et les chercher aux bons endroits.
On parle beaucoup d’une pénurie de talents et d’une baisse d’attractivité du Luxembourg. En matière de recrutement, quels sont les principaux défis que vous rencontrez ?
Je ne dirais pas que le Luxembourg manque de talents. Je n’aime pas entendre cela. Au contraire, les talents sont là, mais il faut savoir les attirer et les chercher aux bons endroits. C’est tout l’enjeu. Il faut réussir à se faire entendre avec un discours différent des autres. Comme je l’évoquais, nous devons faire preuve d’authenticité, mais aussi de créativité. C’est ce que nous nous efforçons de faire.
Par ailleurs, il est essentiel de combler nos besoins en valorisant les compétences internes et en identifiant leur potentiel. Nous devons également élargir notre champ de recherche, au-delà des frontières européennes, et explorer des solutions innovantes. C’est dans cette optique que nous avons créé un centre de compétences au Maroc, où nous développons progressivement des équipes en recrutant des talents qui ne souhaitent pas nécessairement s’installer au Luxembourg.
Quelle est la dernière formation importante que vous avez suivie ? Et qu’est-ce que cela vous a apporté ?
Il s’agit d’une formation que j’ai souhaité organiser pour l’ensemble des équipes RH ainsi que pour la délégation du personnel, portant sur les enjeux liés à la santé mentale au travail. C’est, à mes yeux, un sujet essentiel.
Le bien-être des collaborateurs constitue l’une de nos quatre priorités stratégiques, aux côtés de la rétention et du développement des talents, de la diversité et de l’inclusion, ainsi que du recrutement. Il est crucial de pouvoir identifier les signes de fatigue professionnelle et autres troubles pouvant émerger dans le cadre du travail, et de mettre en place des solutions pour accompagner les personnes en difficulté.
Mon ambition est d’élever ce sujet au niveau de l’ensemble de l’organisation en instaurant un véritable plan d’action dédié au bien-être et à la santé mentale.
Quels sont les trois objets/éléments essentiels sur votre bureau ?
Un objet très RH : un ensemble de briques colorées issues de la méthode DISC, utilisée pour révéler notre personnalité et notre style de communication. On y trouve aussi quelques éléments qui évoquent la Grèce, mon pays d’origine. Et bien sûr une photo de mes enfants ! C’est un grand classique. Je ne vais d’ailleurs pas être très originale sur ce point.
Êtes-vous plutôt bureau ouvert ou bureau fermé ?
Je suis plutôt bureau ouvert. Avant de rejoindre BDO, j’ai passé 16 années dans des open spaces. J’y suis habituée et j’apprécie cette dynamique. J’aime travailler au milieu des équipes, pouvoir interagir spontanément et échanger avec mes collègues.
Chez BDO, j’ai mon propre bureau, mais dès que l’occasion se présente, j’en sors pour aller au contact des équipes, partager de l’information et discuter avec eux. Cependant, la fonction RH implique souvent des échanges confidentiels, ce qui nécessite de disposer d’un espace fermé lorsque la situation l’exige.
Découvrez en vidéos les interviews des équipes (dont celle de Matina Korma) et les offres d’emploi chez BDO sur Alleyesonme.jobs.
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