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The Office or the anti-management manual
The series The Office illustrates well the nuances and complexities involved in aligning the motivations of each member of a team within a company. While Dwight and Michael's over-motivation can lead to counterproductive behaviors, Pam and Jim's perceived undermotivation hides essential contributions to the business (Jim remains an excellent salesman for example).
In addition, these various motivational levers are evolutionary and can be adapted to a personality as well as to specific configurations, in particular collective ones. The headquarters, in its unique vision of motivation and its obsession with performance, will eventually disappear. As for the Stranton branch, in its joint consideration of motivation, based on personalities and the personal aspect, via both classical and more original levers, will generate sustainable performance against all expectations.
In summary, what does it teach us The Office ?
The characters in the series all respond to various motivations, which may vary depending on the configurations. In the end, the series questions the effectiveness of traditional motivational levers, and highlights the importance of implementing HR policies close to employees, which take into account both individual and collective dynamics within the company.
sourcing :
Season. The series review. Series management (2024 - 2, no. 8), Claire Edey Gamassou (ed.), Classique Garnier, 180 pages, 12 euros
Series under the eye of management research: “The Office”, “Engrenages” ”..., Le Monde, François Desnoyers, May 01, 2025
Diffusée sur NBC de 2005 à 2013 (201 épisodes), la série The Office version US présente sous la forme d’un documentaire parodique (ou mockumentary) la vie quotidienne des employés de Dunder Mifflin, entreprise fictive spécialisée dans la vente de papier, dans la branche locale de Scranton, Pennsylvanie.
C'est le sujet d'étude choisi par deux chercheuses, Sophie Rauch (Neoma Business School) et Catherine Lespérance (ESCP Business School), et présenté dans la revue « Saison. La revue des séries. Management en séries » (éditions Classiques Garnier), afin d'observer comment les mécaniques de motivation présentées dans la série, tant du côté du siège que de la branche locale, correspondent aux schémas classiques de motivation, et font preuve d'efficacité. Plongée dans la vie du bureau de l'entreprise Dunder Mifflin et de ses rocambolesques employés.
La motivation, concept différent pour le siège et les équipes
Chez Dunder Mifflin, on retrouve la hiérarchie classique d’une entreprise : les dirigeants (le « siège »), le manager local Michael, et son équipe (les départements ventes, comptabilité, entrepôt, relation clients, sans oublier Pam à l’accueil).
Question motivation, tout le monde n’a pas le même concept en tête. Si le siège privilégie une approche classique de la motivation au travail, les équipes de Dunder Mifflin à Scranton en ont une mise en pratique beaucoup plus confuse et fluctuante.
Côté siège, les incursions et visites régulières à Scranton de ses représentants, tels que les Vice-Présidents (VP) Jan et Ryan, supérieurs directs successifs du manager, ou du CFO par téléphone), sont autant d’occasion d’utiliser différents leviers motivationnels sur les équipes, jonglant entre autorité imposée et incitation à la performance.
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De la coercition à l’incitation pour motiver les collaborateurs
Levier 1 : la coercition
La coercition est le pouvoir officiel de contraindre quelqu'un à faire quelque chose, ou à le faire d'une certaine façon, ou à ne pas le faire du tout. Dans The Office, le contexte économique tend à justifier le pouvoir de coercition exercé par le siège lors de leurs visites de la branche de Scranton, entre réduction des coûts (saison 1), heures supplémentaires (saisons 1 et 6), changements stratégiques (saison 4), jusqu’à la menace de licenciement en cas de création d’une section syndicale en saison 2. De quoi faire imposer ces changements aux équipes locales sans discussion et les maintenir au travail.
Levier 2 : la régulation
Dès le second épisode de la saison 1, le siège organise un séminaire afin de rappeler les règles en matière de diversité. Si l’initiative se veut pédagogique, sa mise en œuvre tourne rapidement à la démarche correctrice voire procédurale. Et le siège en profite pour viser l’ensemble du personnel alors que le séminaire ciblait au départ le comportement de Michael, jugé inapproprié.
Tout au long de la série, nous verrons ainsi le siège intervenir pour tempérer voire éradiquer tout comportement jugé non-conforme à l’éthique de l’entreprise, entre séminaire de « business ethics » en saison 5, envoi d’Andy à un « angry management training » pour l’aider à gérer sa colère en saison 3, blocage de sites Internet sur les postes des collaborateurs et vérification des communications téléphoniques en saison 6.
Levier 3 : l’incitation
Si le siège sait se montrer autoritaire, il adopte également parfois des stratégies d’engagement pour tenter de booster la motivation des équipes locales. On voit ainsi naître dans The Office des initiatives pour partager les bonnes pratiques, comme un « lecture circuit » de Michael auprès des autres branches de Dunder Mifflin en saison 5, un « team building » dans les saisons 5 et 9, ou une mise en compétition entre les différentes branches sous forme de jeu dans la saison 8.
Pour générer la performance au sein de sa branche locale, le siège sait aussi organiser des opérations plus ciblées, en créant des primes à la performance (saison 6, via une promotion et une distribution de bonus) ou en choyant les meilleurs vendeurs qui ramènent de nouveaux contrats (saison 6 également).
The Office montre aussi la reconnaissance des employés par la direction. On peut citer comme exemples la promotion de Jim au début de la saison 6, le cas de Darryl, promu de l’entrepôt au bureau en saison 6, ou diverses initiatives pour promouvoir les femmes compétentes au sein de l’organisation (Pam en saison 2, Kelly en saison 6).
Si l’on peut voir ces progressions comme étant autant instrumentales qu’affectives de la part du siège, elles lui permettent tout de même d’opérer un rééquilibrage bienvenu en termes d’équité professionnelle.
A chaque employé sa motivation, dans la vie comme dans The Office
Dans The Office, certains employés sont particulièrement sensibles à la promotion. C’est le cas notamment de Dwight et Michael. Ainsi, dans l’épisode « Dwight’s Speech » (S2E17), Dwight reçoit le prix du vendeur de l’année et doit faire un discours (d’où le titre de l’épisode). Michael en profite pour rappeler qu’il a lui aussi remporté ce prix, deux fois. Ces deux personnages, via leur comportement face aux mécaniques de reconnaissance et de récompense mises en place, illustrent bien l’efficacité de ces leviers de motivation traditionnels sur certains employés.
Si l’on prend le cas de Jim et Pam, leur motivation au travail trouve sa source dans les relations informelles entre les deux collègues, principalement basées sur l’humour. Les farces au bureau portent en elle des significations profondes, et incarnent une forme de « sociabilité professionnelle », contribuant à l’inclusion et la cohésion d’équipe. Ainsi, dans le premier épisode de la saison 2, Jim et Pam immergent dans de la gelée la calculatrice du nouveau venu Andy, avant de cacher son téléphone dans le faux plafond dans la saison 3.
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The Office ou l’anti-manuel de management
La série The Office illustre bien les nuances et les complexités liées à l’alignement des motivations de chaque membre d’une équipe au sein d’une entreprise. Si la sur-motivation de Dwight et Michael peut mener à des comportements contre-productifs, la sous-motivation perçue chez Pam et Jim cache des contributions essentielles à l’entreprise (Jim restant un excellent vendeur par exemple).
En outre, ces différents leviers de motivation sont évolutifs et peuvent s’adapter à une personnalité autant qu’à des configurations spécifiques, notamment collectives. Le siège, dans sa vision unique de la motivation et son obsession de la performance, finira par disparaître. Quant à la branche de Stranton, dans sa prise en compte commune de la motivation, basée sur les personnalités et l’aspect personnel, via des leviers aussi bien classiques que plus originaux, générera contre toute attente une performance durable.
En résumé, que nous apprend The Office ?
Les personnages de la série répondent tous à des motivations diverses, qui peuvent varier en fonction des configurations. Au final, la série interroge l’efficacité des leviers traditionnels de la motivation, et souligne l’importance de mettre en place des politiques RH proches des salariés, qui tiennent compte des dynamiques tant individuelles que collectives au sein de l’entreprise.
Sources :
Saison. La revue des séries. Management en séries (2024 - 2, n °8), Claire Edey Gamassou (dir.), Classiques Garnier, 180 pages, 12 euros
Les séries sous l’œil de la recherche en management : « The Office », « Engrenages »…, Le Monde, François Desnoyers, 01 mai 2025
Die US-Version der Serie The Office, die von 2005 bis 2013 auf NBC ausgestrahlt wurde (201 Folgen), wird in Form einer Parodie-Dokumentation (oder Mockumentary) das tägliche Leben der Mitarbeiter von Dunder Mifflin, einem fiktiven Unternehmen, das sich auf den Verkauf von Papier spezialisiert hat, in der örtlichen Niederlassung von Scranton, Pennsylvania.
Dies ist das Thema einer Studie, die von zwei Forschern, Sophie Rauch (Neoma Business School) und Catherine Lesperance (ESCP Business School), ausgewählt und in der Zeitschrift vorgestellt wurde“ Jahreszeit. Der Serienrückblick. Serienmanagement “ (Editions Classique Garnier), um zu beobachten, wie die in der Serie vorgestellten Motivationsmechanismen sowohl in der Zentrale als auch in der lokalen Niederlassung klassischen Motivationsmustern entsprechen und wirksam sind. Tauchen Sie ein in das Leben des Büros von Dunder Mifflin und seiner unglaublichen Mitarbeiter.
Motivation, ein anderes Konzept für Hauptsitz und Teams
Bei Dunder Mifflin finden wir die klassische Hierarchie eines Unternehmens: die Manager (die „Zentrale“), der lokale Manager Michael und sein Team (die Abteilungen Vertrieb, Buchhaltung, Lager, Kundenbeziehungen, ganz zu schweigen von Pam an der Rezeption).
Wenn es um Motivation geht, hat nicht jeder das gleiche Konzept im Kopf. Während der Hauptsitz einen klassischen Ansatz zur Arbeitsmotivation bevorzugt, haben die Teams von Dunder Mifflin in Scranton eine viel verwirrende und schwankende Praxis.
Was den Hauptsitz anbelangt, so bieten die Einfälle und regelmäßigen Besuche von Vertretern wie den Vizepräsidenten (VP) Jan und Ryan (aufeinanderfolgende direkte Vorgesetzte des Managers oder des CFO per Telefon) bei Scranton eine Gelegenheit, verschiedene Motivationshebel für Teams einzusetzen und zwischen auferlegter Autorität und Leistungsanreizen zu jonglieren.
Von Zwang zur Anstiftung zur Mitarbeitermotivation
Hebel 1: Zwang
Zwang ist die offizielle Befugnis, jemanden zu etwas zu zwingen, oder es auf eine bestimmte Weise zu tun oder es überhaupt nicht zu tun. In The Office rechtfertigt der wirtschaftliche Kontext tendenziell die Zwangsgewalt, die die Zentrale bei ihren Besuchen in der Niederlassung in Scranton ausübt, zwischen Kostensenkungen (Staffel 1), Überstunden (Staffeln 1 und 6), strategischen Änderungen (Staffel 4) bis hin zur drohenden Entlassung im Falle der Gründung einer Gewerkschaftsabteilung in Staffel 2. Genug, um die lokalen Teams dazu zu bringen, diese Änderungen ohne Diskussion durchzusetzen und sie am Laufen zu halten.
Hebel 2: Regulierung
Bereits in der zweiten Folge der ersten Staffel organisierte die Zentrale ein Seminar, um die Menschen an die Regeln der Vielfalt zu erinnern. Obwohl die Initiative als Bildungsmaßnahme gedacht ist, wird ihre Umsetzung schnell zu einem korrektiven oder gar prozeduralen Ansatz. Und die Zentrale nutzte die Gelegenheit, um alle Mitarbeiter ins Visier zu nehmen, während das Seminar zunächst auf Michaels Verhalten abzielte, das als unangemessen angesehen wurde.
Während der gesamten Serie werden wir daher beobachten, wie die Unternehmenszentrale eingreift, um jedes Verhalten zu mildern oder sogar zu beseitigen, das als nicht im Einklang mit der Unternehmensethik angesehen wird, zwischen den Seminaren von“ Geschäftsethik “ in Staffel 5, Andy zu einem schicken“ Training für verärgerte Führungskräfte “ um ihm in Staffel 3 zu helfen, mit seiner Wut umzugehen, indem er in Staffel 6 Websites auf den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter blockierte und die Telefonkommunikation überprüfte.
Hebel 3: Der Anreiz
Die Unternehmenszentrale weiß zwar, wie man autoritär ist, aber manchmal wenden sie auch Engagement-Strategien an, um die Motivation der lokalen Teams zu steigern. Wir sehen also, geboren zu werden in Das Büro Initiativen zum Austausch bewährter Verfahren, wie z. B. ein“ Leseschaltung “ von Michael mit den anderen Zweigen von Dunder Mifflin in Staffel 5, ein“ Teambildung “ in den Staffeln 5 und 9 oder ein Wettbewerb zwischen den verschiedenen Zweigen in Form eines Spiels in der 8. Staffel.
Um die Leistung innerhalb der lokalen Niederlassung zu steigern, weiß die Zentrale auch, wie sie zielgerichtetere Abläufe organisiert, indem sie Leistungsprämien vergibt (Staffel 6, durch Werbung und Verteilung von Boni) oder indem sie die Bestseller verwöhnt, die neue Verträge zurückbringen (auch Staffel 6).
Das Büro zeigt auch die Anerkennung der Mitarbeiter durch das Management. Beispiele hierfür sind die Beförderung von Jim zu Beginn der sechsten Staffel, der Fall von Darryl, der in Staffel 6 vom Lager ins Büro befördert wurde, oder verschiedene Initiativen zur Förderung kompetenter Frauen innerhalb der Organisation (Pam in Staffel 2, Kelly in Staffel 6).
Wir können zwar davon ausgehen, dass diese Fortschritte sowohl eine wichtige als auch eine emotionale Wirkung auf Seiten der Unternehmenszentrale haben, aber sie ermöglichen dennoch eine willkommene Neuausrichtung in Bezug auf die berufliche Chancengleichheit.
Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Motivation, im Leben wie im Büro
In Das Büro, einige Mitarbeiter reagieren besonders empfindlich auf Beförderungen. Dies ist insbesondere bei Dwight und Michael der Fall. Also in der Folge“ Dwights Rede “ (S2E17), Dwight erhält den Salesman of the Year Award und muss eine Rede halten (daher der Titel der Episode). Michael nutzt diese Gelegenheit, um daran zu erinnern, dass er diese Auszeichnung auch zweimal gewonnen hat. Diese beiden Charaktere veranschaulichen anhand ihres Verhaltens angesichts der eingeführten Anerkennungs- und Belohnungsmechanismen gut die Wirksamkeit dieser traditionellen Motivationshebel bei bestimmten Mitarbeitern.
Wenn wir den Fall von Jim und Pam nehmen, hat ihre Motivation bei der Arbeit ihren Ursprung in den informellen Beziehungen zwischen den beiden Kollegen, die hauptsächlich auf Humor beruhen. Streiche im Büro haben tiefgründige Bedeutungen und verkörpern eine Form von „beruflicher Geselligkeit“, die zur Inklusion und zum Zusammenhalt im Team beiträgt. So tauchen Jim und Pam in der ersten Folge der zweiten Staffel den Taschenrechner des Newcomers Andy in Gelee, bevor sie in Staffel 3 sein Handy in der Zwischendecke verstecken.
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Das Amt oder das Anti-Management-Handbuch
Die Serie Das Büro veranschaulicht gut die Nuancen und Komplexitäten, die mit der Abstimmung der Motivationen jedes Teammitglieds innerhalb eines Unternehmens verbunden sind. Während die Übermotivation von Dwight und Michael zu kontraproduktivem Verhalten führen kann, verbirgt die wahrgenommene Untermotivation von Pam und Jim wichtige Beiträge zum Geschäft (Jim ist zum Beispiel nach wie vor ein hervorragender Verkäufer).
Darüber hinaus sind diese verschiedenen Motivationshebel evolutionär und können sowohl an eine Persönlichkeit als auch an bestimmte, insbesondere kollektive Konfigurationen angepasst werden. Das Hauptquartier mit seiner einzigartigen Vorstellung von Motivation und seiner Leistungsbesessenheit wird irgendwann verschwinden. Was die Niederlassung in Stranton anbelangt, so wird die gemeinsame Betrachtung der Motivation, die auf der Persönlichkeit und dem persönlichen Aspekt basiert, sowohl über klassische als auch über originellere Hebel, eine nachhaltige Leistung hervorbringen, die allen Erwartungen widerspricht.
Zusammenfassend, was lehrt es uns Das Büro ?
Die Charaktere der Serie reagieren alle auf verschiedene Motivationen, die je nach Konfiguration variieren können. Am Ende stellt die Serie die Wirksamkeit traditioneller Motivationshebel in Frage und betont, wie wichtig es ist, personalnahe Personalstrategien umzusetzen, die sowohl die individuelle als auch die kollektive Dynamik innerhalb des Unternehmens berücksichtigen.
Beschaffung :
Jahreszeit. Der Serienrückblick. Serienmanagement (2024 - 2, Nr. 8), Claire Edey Gamassou (Hrsg.), Classique Garnier, 180 Seiten, 12 Euro
Serien unter den Augen der Managementforschung: „Das Büro“, „Engrenages“ “..., Le Monde, François Desnoyers, 01. Mai 2025
Diffusée sur NBC de 2005 à 2013 (201 épisodes), la série The Office version US présente sous la forme d’un documentaire parodique (ou mockumentary) la vie quotidienne des employés de Dunder Mifflin, entreprise fictive spécialisée dans la vente de papier, dans la branche locale de Scranton, Pennsylvanie.
C'est le sujet d'étude choisi par deux chercheuses, Sophie Rauch (Neoma Business School) et Catherine Lespérance (ESCP Business School), et présenté dans la revue « Saison. La revue des séries. Management en séries » (éditions Classiques Garnier), afin d'observer comment les mécaniques de motivation présentées dans la série, tant du côté du siège que de la branche locale, correspondent aux schémas classiques de motivation, et font preuve d'efficacité. Plongée dans la vie du bureau de l'entreprise Dunder Mifflin et de ses rocambolesques employés.
La motivation, concept différent pour le siège et les équipes
Chez Dunder Mifflin, on retrouve la hiérarchie classique d’une entreprise : les dirigeants (le « siège »), le manager local Michael, et son équipe (les départements ventes, comptabilité, entrepôt, relation clients, sans oublier Pam à l’accueil).
Question motivation, tout le monde n’a pas le même concept en tête. Si le siège privilégie une approche classique de la motivation au travail, les équipes de Dunder Mifflin à Scranton en ont une mise en pratique beaucoup plus confuse et fluctuante.
Côté siège, les incursions et visites régulières à Scranton de ses représentants, tels que les Vice-Présidents (VP) Jan et Ryan, supérieurs directs successifs du manager, ou du CFO par téléphone), sont autant d’occasion d’utiliser différents leviers motivationnels sur les équipes, jonglant entre autorité imposée et incitation à la performance.
De la coercition à l’incitation pour motiver les collaborateurs
Levier 1 : la coercition
La coercition est le pouvoir officiel de contraindre quelqu'un à faire quelque chose, ou à le faire d'une certaine façon, ou à ne pas le faire du tout. Dans The Office, le contexte économique tend à justifier le pouvoir de coercition exercé par le siège lors de leurs visites de la branche de Scranton, entre réduction des coûts (saison 1), heures supplémentaires (saisons 1 et 6), changements stratégiques (saison 4), jusqu’à la menace de licenciement en cas de création d’une section syndicale en saison 2. De quoi faire imposer ces changements aux équipes locales sans discussion et les maintenir au travail.
Levier 2 : la régulation
Dès le second épisode de la saison 1, le siège organise un séminaire afin de rappeler les règles en matière de diversité. Si l’initiative se veut pédagogique, sa mise en œuvre tourne rapidement à la démarche correctrice voire procédurale. Et le siège en profite pour viser l’ensemble du personnel alors que le séminaire ciblait au départ le comportement de Michael, jugé inapproprié.
Tout au long de la série, nous verrons ainsi le siège intervenir pour tempérer voire éradiquer tout comportement jugé non-conforme à l’éthique de l’entreprise, entre séminaire de « business ethics » en saison 5, envoi d’Andy à un « angry management training » pour l’aider à gérer sa colère en saison 3, blocage de sites Internet sur les postes des collaborateurs et vérification des communications téléphoniques en saison 6.
Levier 3 : l’incitation
Si le siège sait se montrer autoritaire, il adopte également parfois des stratégies d’engagement pour tenter de booster la motivation des équipes locales. On voit ainsi naître dans The Office des initiatives pour partager les bonnes pratiques, comme un « lecture circuit » de Michael auprès des autres branches de Dunder Mifflin en saison 5, un « team building » dans les saisons 5 et 9, ou une mise en compétition entre les différentes branches sous forme de jeu dans la saison 8.
Pour générer la performance au sein de sa branche locale, le siège sait aussi organiser des opérations plus ciblées, en créant des primes à la performance (saison 6, via une promotion et une distribution de bonus) ou en choyant les meilleurs vendeurs qui ramènent de nouveaux contrats (saison 6 également).
The Office montre aussi la reconnaissance des employés par la direction. On peut citer comme exemples la promotion de Jim au début de la saison 6, le cas de Darryl, promu de l’entrepôt au bureau en saison 6, ou diverses initiatives pour promouvoir les femmes compétentes au sein de l’organisation (Pam en saison 2, Kelly en saison 6).
Si l’on peut voir ces progressions comme étant autant instrumentales qu’affectives de la part du siège, elles lui permettent tout de même d’opérer un rééquilibrage bienvenu en termes d’équité professionnelle.
A chaque employé sa motivation, dans la vie comme dans The Office
Dans The Office, certains employés sont particulièrement sensibles à la promotion. C’est le cas notamment de Dwight et Michael. Ainsi, dans l’épisode « Dwight’s Speech » (S2E17), Dwight reçoit le prix du vendeur de l’année et doit faire un discours (d’où le titre de l’épisode). Michael en profite pour rappeler qu’il a lui aussi remporté ce prix, deux fois. Ces deux personnages, via leur comportement face aux mécaniques de reconnaissance et de récompense mises en place, illustrent bien l’efficacité de ces leviers de motivation traditionnels sur certains employés.
Si l’on prend le cas de Jim et Pam, leur motivation au travail trouve sa source dans les relations informelles entre les deux collègues, principalement basées sur l’humour. Les farces au bureau portent en elle des significations profondes, et incarnent une forme de « sociabilité professionnelle », contribuant à l’inclusion et la cohésion d’équipe. Ainsi, dans le premier épisode de la saison 2, Jim et Pam immergent dans de la gelée la calculatrice du nouveau venu Andy, avant de cacher son téléphone dans le faux plafond dans la saison 3.
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The Office ou l’anti-manuel de management
La série The Office illustre bien les nuances et les complexités liées à l’alignement des motivations de chaque membre d’une équipe au sein d’une entreprise. Si la sur-motivation de Dwight et Michael peut mener à des comportements contre-productifs, la sous-motivation perçue chez Pam et Jim cache des contributions essentielles à l’entreprise (Jim restant un excellent vendeur par exemple).
En outre, ces différents leviers de motivation sont évolutifs et peuvent s’adapter à une personnalité autant qu’à des configurations spécifiques, notamment collectives. Le siège, dans sa vision unique de la motivation et son obsession de la performance, finira par disparaître. Quant à la branche de Stranton, dans sa prise en compte commune de la motivation, basée sur les personnalités et l’aspect personnel, via des leviers aussi bien classiques que plus originaux, générera contre toute attente une performance durable.
En résumé, que nous apprend The Office ?
Les personnages de la série répondent tous à des motivations diverses, qui peuvent varier en fonction des configurations. Au final, la série interroge l’efficacité des leviers traditionnels de la motivation, et souligne l’importance de mettre en place des politiques RH proches des salariés, qui tiennent compte des dynamiques tant individuelles que collectives au sein de l’entreprise.
Sources :
Saison. La revue des séries. Management en séries (2024 - 2, n °8), Claire Edey Gamassou (dir.), Classiques Garnier, 180 pages, 12 euros
Les séries sous l’œil de la recherche en management : « The Office », « Engrenages »…, Le Monde, François Desnoyers, 01 mai 2025
As an HR manager, can you tell us what your daily life looks like?
Within BDO, the HR department is composed of 12 people. Every morning, I like to take a moment to talk to the employees and take the temperature. I always give myself half an hour for these exchanges, which can focus on both personal and professional topics.
These moments allow me to stay informed of everyone's activities, the challenges of the day in relation to our responsibilities and future deadlines. In a few minutes, I can thus anticipate needs and adjust my priorities before continuing with my meetings and projects.
This is why, in general, I prefer to be present in the office: it allows me to stay in contact with the teams. This half-hour morning gives me a global vision of the situation. For example, I won't be interested in every scheduled interview, but if one concerns a key position, I'll make sure I'm up to date.
What made you want to work in HR?
It goes back to my studies. I have a degree in international and European relations. Very quickly, I wanted to find a career path in the business world that would allow me to be in contact with people and create links between people. I then considered human resources management to be an excellent option.
I was then accepted to the London School of Economics (which was a real dream for me), where I was able to confront the challenges of HR management alongside experts in the field. After my studies, I chose to turn to counseling, convinced that it would be a good way to gain solid experience. I stayed there for 15 years...
Until summer 2023 when you joined BDO?
In consulting, you are mainly required to advise, support HR managers in their transformation projects and carry out evaluations. Helping customers make strategic decisions was exciting.
However, in this role, you are not directly involved in implementing the proposed solutions. It is rare to have the opportunity to concretely observe the results of the policies that we have supported.
BDO offered me the opportunity to be fully involved in human resources management. Today, I can directly implement what I have advised for many years. I can also more concretely measure the successes and failures of the initiatives we take. It's very stimulating.
The values of integrity, honesty, quality, respect and responsibility are really put into practice on a daily basis.
How did this transition from one world to another happen?
The BDO organization has similarities to what I have experienced before, including its partnership model. On the other hand, its corporate culture is unique. The values of integrity, honesty, quality, respect and responsibility are really put into practice on a daily basis. It's not just words.
What is the professional project that occupies your mind the most at the moment?
We are currently focused on improving the integration process for new employees, as part of a broader ambition to digitalize employee lifecycle management. We have already optimized the experience at several levels, especially when it comes to recruiting. However, we believe that there is still room for improvement in welcoming newcomers.
The first day in a company is a key moment that everyone remembers. We want our new employees to feel welcomed, with fluid communication and an environment conducive to them taking up a job. The aim is for them to be immediately operational.
The integration process involves several departments: we must ensure that newcomers have the necessary access, a functional telephone, a laptop, a workstation, business cards, etc. The idea is to coordinate all of these needs through our HR information system, in a process of maximum digitalization.
If you had to give a candidate a good reason to consider an opportunity at BDO, what would it be?
I would highlight the balance between work and private life, which we pay particular attention to, as well as the state of mind in which we work.
BDO is a human-sized structure, with nearly 700 employees. We offer those who love their job an environment in which they can thrive with great freedom. Exchanges are open, ideas are valued, and there is a caring climate between colleagues.
If you have the technical qualities required, and if your values are similar to ours, you should feel at home with us.
How far are you ready to go to recruit a profile that you absolutely need?
Our priority is to treat all of our employees fairly. This is why we do not engage in a logic of salary escalation that would take us away from our remuneration grid to attract a specific profile. It's not in our culture.
Our main asset is our employees. All our decisions are guided by the desire to ensure their satisfaction and well-being. We ensure that everyone adheres to the collective dynamic of the company. We regularly recruit from outside to attract the talent that suits us, but we set clear boundaries in order to maintain our values and our internal consistency.
On the contrary, talent is there (in Luxembourg), but you have to know how to attract them and look for them in the right places.
There is a lot of talk about a shortage of talent and a decrease in the attractiveness of Luxembourg. When it comes to recruitment, what are the main challenges you face?
I would not say that Luxembourg lacks talent. I don't like to hear that. On the contrary, talent is there, but you have to know how to attract them and look for them in the right places. That is what is at stake. You have to succeed in being heard with a discourse that is different from the others. As I mentioned, we need to be authentic, but also creative. That is what we are striving to do.
In addition, it is essential to meet our needs by valuing internal skills and identifying their potential. We also need to broaden our field of research, beyond European borders, and explore innovative solutions. With this in mind, we have created a competence center in Morocco, where we are gradually developing teams by recruiting talents who do not necessarily want to settle in Luxembourg.
What was the last major training you took? And what did that bring you?
This is a training that I wanted to organize for all HR teams as well as for the staff delegation, on issues related to mental health at work. It is, in my opinion, an essential subject.
Employee well-being is one of our four strategic priorities, alongside talent retention and development, diversity and inclusion, and recruitment. It is crucial to be able to identify the signs of professional fatigue and other disorders that may emerge at work, and to put in place solutions to support people in difficulty.
My ambition is to raise this subject to the level of the entire organization by establishing a real action plan dedicated to well-being and mental health.
What are the three essential objects/elements on your desk?
A very HR object: a set of colored bricks from the DISC method, used to reveal our personality and our communication style. There are also some elements that evoke Greece, my country of origin. And of course a photo of my kids! It is a great classic. Moreover, I am not going to be very original on this point.
Do you prefer an open office or a closed office?
I am more of an open office. Before joining BDO, I spent 16 years in open spaces. I am used to it and I appreciate this dynamic. I like working in teams, being able to interact spontaneously and exchange with my colleagues.
At BDO, I have my own office, but as soon as the opportunity arises, I go out to contact the teams, share information and discuss with them. However, the HR function often involves confidential exchanges, which requires having a closed space when the situation requires it.
Discover in videos the interviews of the teams (including that of Matina Korma) and the job offers at BDO on AlleyesOnMe.Jobs.
","fr":"En tant que responsable RH, pouvez-vous nous dire à quoi ressemble votre quotidien ?
Au sein de BDO, le département RH est composé de 12 personnes. Chaque matin, j’aime prendre un moment pour échanger avec les collaborateurs et prendre la température. Je m’accorde toujours une demi-heure pour ces échanges, qui peuvent porter aussi bien sur des sujets personnels que professionnels.
Ces moments me permettent de rester informée des activités de chacun, des défis du jour en lien avec nos responsabilités et des échéances à venir. En quelques minutes, je peux ainsi anticiper les besoins et ajuster mes priorités avant d’enchaîner avec mes réunions et projets.
C’est pour cette raison que, de manière générale, je préfère être présente au bureau : cela me permet de rester au contact des équipes. Cette demi-heure matinale me donne une vision globale de la situation. Par exemple, je ne vais pas m’intéresser à chaque entretien programmé, mais si l’un d’eux concerne un poste clé, je m’assure d’être au courant.
Qu’est-ce qui vous a poussée à travailler dans les RH ?
Cela remonte à mes études. Je suis titulaire d’un diplôme en relations internationales et européennes. Très vite, j’ai eu le souhait de trouver une voie professionnelle dans le monde des affaires qui me permettrait d’être au contact des gens et de créer du lien entre les personnes. J’ai alors considéré la gestion des ressources humaines comme une excellente option.
J’ai ensuite été acceptée à la London School of Economics (ce qui était un véritable rêve pour moi), où j’ai pu me confronter aux défis de la gestion RH aux côtés d’experts du domaine. Après mes études, j’ai choisi de me tourner vers le conseil, convaincue que ce serait un bon moyen d’acquérir une solide expérience. J’y suis restée 15 ans…
Jusqu’à l’été 2023, lorsque vous avez rejoint BDO ?
Dans le conseil, vous êtes principalement amenée à conseiller, à accompagner les responsables RH dans leurs projets de transformation et à réaliser des évaluations. C’était passionnant d’aider les clients à prendre des décisions stratégiques.
Toutefois, dans ce rôle, vous n’êtes pas directement impliquée dans la mise en œuvre des solutions proposées. Il est rare d’avoir l’opportunité d’observer concrètement les résultats des orientations que l’on a soutenues.
BDO m’a offert l’opportunité d’être pleinement actrice de la gestion des ressources humaines. Aujourd’hui, je peux directement mettre en œuvre ce que j’ai conseillé pendant de nombreuses années. Je peux aussi mesurer plus concrètement les réussites et les échecs des initiatives que nous prenons. C’est très stimulant.
Les valeurs d'intégrité, d'honnêteté, de qualité, de respect et de responsabilité sont réellement mises en pratique au quotidien.
Comment s’est passée cette transition d’un monde à l’autre ?
L’organisation de BDO présente des similitudes avec ce que j’ai connu auparavant, notamment son modèle de partenariat. En revanche, sa culture d’entreprise est unique. Les valeurs d’intégrité, d’honnêteté, de qualité, de respect et de responsabilité sont réellement mises en pratique au quotidien. Ce ne sont pas que des mots.
Quel est le projet professionnel qui occupe le plus votre esprit à l’heure actuelle ?
Nous nous concentrons actuellement sur l’amélioration du processus d’intégration des nouveaux collaborateurs, dans le cadre d’une ambition plus large de digitalisation de la gestion du cycle de vie des employés. Nous avons déjà optimisé l’expérience à plusieurs niveaux, notamment en matière de recrutement. Cependant, nous pensons qu’il reste encore des améliorations à apporter à l’accueil des nouveaux arrivants.
Le premier jour dans une entreprise est un moment clé que chacun garde en mémoire. Nous voulons que nos nouveaux collaborateurs se sentent bien accueillis, avec une communication fluide et un environnement propice à leur prise de poste. L’objectif est qu’ils puissent être immédiatement opérationnels.
Le processus d’intégration implique plusieurs départements : il faut s’assurer que les nouveaux arrivants disposent des accès nécessaires, d’un téléphone fonctionnel, d’un ordinateur portable, d’un poste de travail, de cartes de visite, etc. L’idée est de coordonner l’ensemble de ces besoins à travers notre système d’information RH, dans une démarche de digitalisation maximale.
Si vous deviez donner une bonne raison à un candidat de considérer une opportunité au sein de BDO, quelle serait-elle ?
Je mettrais en avant l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, auquel nous sommes particulièrement attentifs, ainsi que l’état d’esprit dans lequel nous travaillons.
BDO est une structure à taille humaine, avec près de 700 collaborateurs. Nous offrons à ceux qui aiment leur métier un environnement dans lequel ils peuvent s’épanouir en bénéficiant d’une grande liberté. Les échanges sont ouverts, les idées sont valorisées, et il règne un climat bienveillant entre collègues.
Si vous avez les qualités techniques requises, et que vos valeurs sont similaires aux nôtres, vous devriez vous sentir parfaitement à votre place chez nous.
Jusqu’où êtes-vous prête à aller pour recruter un profil dont vous avez absolument besoin ?
Notre priorité est de traiter l’ensemble de nos employés avec équité. C’est pourquoi nous ne nous engageons pas dans une logique de surenchère salariale qui nous éloignerait de notre grille de rémunération pour attirer un profil spécifique. Ce n’est pas dans notre culture.
Notre principal atout réside dans nos collaborateurs. Toutes nos décisions sont guidées par la volonté d’assurer leur satisfaction et leur bien-être. Nous veillons à ce que chacun adhère à la dynamique collective de l’entreprise. Nous recrutons régulièrement en externe pour attirer les talents qui nous correspondent, mais nous nous fixons des limites claires afin de préserver nos valeurs et notre cohérence interne.
Au contraire, les talents sont là (au Luxembourg), mais il faut savoir les attirer et les chercher aux bons endroits.
On parle beaucoup d’une pénurie de talents et d’une baisse d’attractivité du Luxembourg. En matière de recrutement, quels sont les principaux défis que vous rencontrez ?
Je ne dirais pas que le Luxembourg manque de talents. Je n’aime pas entendre cela. Au contraire, les talents sont là, mais il faut savoir les attirer et les chercher aux bons endroits. C’est tout l’enjeu. Il faut réussir à se faire entendre avec un discours différent des autres. Comme je l’évoquais, nous devons faire preuve d’authenticité, mais aussi de créativité. C’est ce que nous nous efforçons de faire.
Par ailleurs, il est essentiel de combler nos besoins en valorisant les compétences internes et en identifiant leur potentiel. Nous devons également élargir notre champ de recherche, au-delà des frontières européennes, et explorer des solutions innovantes. C’est dans cette optique que nous avons créé un centre de compétences au Maroc, où nous développons progressivement des équipes en recrutant des talents qui ne souhaitent pas nécessairement s’installer au Luxembourg.
Quelle est la dernière formation importante que vous avez suivie ? Et qu’est-ce que cela vous a apporté ?
Il s’agit d’une formation que j’ai souhaité organiser pour l’ensemble des équipes RH ainsi que pour la délégation du personnel, portant sur les enjeux liés à la santé mentale au travail. C’est, à mes yeux, un sujet essentiel.
Le bien-être des collaborateurs constitue l’une de nos quatre priorités stratégiques, aux côtés de la rétention et du développement des talents, de la diversité et de l’inclusion, ainsi que du recrutement. Il est crucial de pouvoir identifier les signes de fatigue professionnelle et autres troubles pouvant émerger dans le cadre du travail, et de mettre en place des solutions pour accompagner les personnes en difficulté.
Mon ambition est d’élever ce sujet au niveau de l’ensemble de l’organisation en instaurant un véritable plan d’action dédié au bien-être et à la santé mentale.
Quels sont les trois objets/éléments essentiels sur votre bureau ?
Un objet très RH : un ensemble de briques colorées issues de la méthode DISC, utilisée pour révéler notre personnalité et notre style de communication. On y trouve aussi quelques éléments qui évoquent la Grèce, mon pays d’origine. Et bien sûr une photo de mes enfants ! C’est un grand classique. Je ne vais d’ailleurs pas être très originale sur ce point.
Êtes-vous plutôt bureau ouvert ou bureau fermé ?
Je suis plutôt bureau ouvert. Avant de rejoindre BDO, j’ai passé 16 années dans des open spaces. J’y suis habituée et j’apprécie cette dynamique. J’aime travailler au milieu des équipes, pouvoir interagir spontanément et échanger avec mes collègues.
Chez BDO, j’ai mon propre bureau, mais dès que l’occasion se présente, j’en sors pour aller au contact des équipes, partager de l’information et discuter avec eux. Cependant, la fonction RH implique souvent des échanges confidentiels, ce qui nécessite de disposer d’un espace fermé lorsque la situation l’exige.
Découvrez en vidéos les interviews des équipes (dont celle de Matina Korma) et les offres d’emploi chez BDO sur Alleyesonme.jobs.
","de":"Können Sie uns als Personalleiter sagen, wie Ihr Alltag aussieht?
Innerhalb BDO, die Personalabteilung besteht aus 12 Personen. Jeden Morgen nehme ich mir gerne einen Moment Zeit, um mit den Mitarbeitern zu sprechen und die Temperatur zu messen. Ich nehme mir immer eine halbe Stunde Zeit für diesen Austausch, bei dem es sowohl um persönliche als auch um berufliche Themen gehen kann.
Diese Momente ermöglichen es mir, über die Aktivitäten aller, die Herausforderungen des Tages in Bezug auf unsere Aufgaben und zukünftige Termine auf dem Laufenden zu bleiben. In wenigen Minuten kann ich so Bedürfnisse vorhersehen und meine Prioritäten anpassen, bevor ich mit meinen Besprechungen und Projekten fortfahre.
Deshalb bin ich im Allgemeinen lieber im Büro präsent: So kann ich mit den Teams in Kontakt bleiben. Dieser halbstündige Morgen gibt mir einen globalen Überblick über die Situation. Zum Beispiel werde ich nicht an jedem geplanten Interview interessiert sein, aber wenn es um eine Schlüsselposition geht, werde ich sicherstellen, dass ich auf dem Laufenden bin.
Warum wolltest du in der Personalabteilung arbeiten?
Es geht auf mein Studium zurück. Ich habe einen Abschluss in internationalen und europäischen Beziehungen. Sehr schnell wollte ich einen Karriereweg in der Geschäftswelt finden, der es mir ermöglicht, mit Menschen in Kontakt zu treten und Verbindungen zwischen Menschen herzustellen. Damals hielt ich Personalmanagement für eine hervorragende Option.
Dann wurde ich an der London School of Economics aufgenommen (was für mich ein echter Traum war), wo ich mich zusammen mit Experten auf diesem Gebiet den Herausforderungen des Personalmanagements stellen konnte. Nach meinem Studium entschied ich mich für die Beratung, da ich überzeugt war, dass dies eine gute Möglichkeit wäre, solide Erfahrungen zu sammeln. Ich blieb 15 Jahre dort...
Bis Sommer 2023, als du zu BDO gekommen bist?
In der Beratung sind Sie hauptsächlich gefragt, Personalleiter bei ihren Transformationsprojekten zu beraten, zu unterstützen und Evaluationen durchzuführen. Es war spannend, Kunden dabei zu helfen, strategische Entscheidungen zu treffen.
In dieser Rolle sind Sie jedoch nicht direkt an der Umsetzung der vorgeschlagenen Lösungen beteiligt. Es ist selten, die Gelegenheit zu haben, die Ergebnisse der von uns unterstützten Politiken konkret zu beobachten.
BDO bot mir die Möglichkeit, mich voll und ganz in das Personalmanagement einzubringen. Heute kann ich direkt umsetzen, was ich seit vielen Jahren berate. Ich kann auch die Erfolge und Misserfolge der Initiativen, die wir ergreifen, konkreter messen. Das ist sehr anregend.
Die Werte Integrität, Ehrlichkeit, Qualität, Respekt und Verantwortung werden täglich in die Praxis umgesetzt.
Wie kam es zu diesem Übergang von einer Welt zur anderen?
Die BDO-Organisation hat Ähnlichkeiten mit dem, was ich zuvor erlebt habe, einschließlich ihres Partnerschaftsmodells. Auf der anderen Seite ist ihre Unternehmenskultur einzigartig. Die Werte Integrität, Ehrlichkeit, Qualität, Respekt und Verantwortung werden täglich in die Praxis umgesetzt. Es sind nicht nur Worte.
Was ist das berufliche Projekt, das Sie im Moment am meisten beschäftigt?
Wir konzentrieren uns derzeit darauf, den Integrationsprozess für neue Mitarbeiter zu verbessern. Dies ist Teil eines umfassenderen Bestrebens, das Mitarbeiterlebenszyklusmanagement zu digitalisieren. Wir haben die Erfahrung bereits auf mehreren Ebenen optimiert, insbesondere im Hinblick auf die Rekrutierung. Wir glauben jedoch, dass es bei der Aufnahme von Neuankömmlingen noch Verbesserungspotenzial gibt.
Der erste Tag in einem Unternehmen ist ein Schlüsselmoment, an den sich jeder erinnert. Wir möchten, dass sich unsere neuen Mitarbeiter willkommen fühlen, über eine reibungslose Kommunikation und ein Umfeld verfügen, das ihnen bei der Aufnahme einer Stelle förderlich ist. Ziel ist es, dass sie sofort einsatzbereit sind.
Der Integrationsprozess umfasst mehrere Abteilungen: Wir müssen sicherstellen, dass Neuankömmlinge über den erforderlichen Zugang verfügen, ein funktionierendes Telefon, einen Laptop, einen Arbeitsplatz, Visitenkarten usw. Die Idee ist, all diese Bedürfnisse in einem Prozess maximaler Digitalisierung über unser Personalinformationssystem zu koordinieren.
Wenn Sie einem Kandidaten einen guten Grund geben müssten, eine Stelle bei BDO in Betracht zu ziehen, welcher wäre das?
Ich möchte die Balance zwischen Beruf und Privatleben hervorheben, auf die wir besonders achten, sowie den Geisteszustand, in dem wir arbeiten.
BDO ist ein menschengroßes Unternehmen mit fast 700 Mitarbeitern. Wir bieten denjenigen, die ihren Job lieben, ein Umfeld, in dem sie sich mit großer Freiheit entfalten können. Der Austausch ist offen, Ideen werden geschätzt und es herrscht ein fürsorgliches Klima zwischen den Kollegen.
Wenn Sie über die erforderlichen technischen Eigenschaften verfügen und Ihre Werte unseren ähnlich sind, sollten Sie sich bei uns wie zu Hause fühlen.
Wie weit sind Sie bereit zu gehen, um ein Profil zu rekrutieren, das Sie unbedingt benötigen?
Unsere Priorität ist es, alle unsere Mitarbeiter fair zu behandeln. Aus diesem Grund verfolgen wir keine Logik der Gehaltseskalation, die uns von unserem Vergütungssystem abbringen würde, um ein bestimmtes Profil zu gewinnen. Das gehört nicht zu unserer Kultur.
Unser größtes Kapital sind unsere Mitarbeiter. Alle unsere Entscheidungen werden von dem Wunsch geleitet, ihre Zufriedenheit und ihr Wohlbefinden zu gewährleisten. Wir stellen sicher, dass sich jeder an die kollektive Dynamik des Unternehmens hält. Wir rekrutieren regelmäßig externe Mitarbeiter, um die Talente anzuziehen, die zu uns passen, aber wir setzen klare Grenzen, um unsere Werte und unsere interne Beständigkeit aufrechtzuerhalten.
Im Gegenteil, Talente gibt es (in Luxemburg), aber man muss wissen, wie man sie anzieht und an den richtigen Stellen nach ihnen sucht.
Es wird viel über einen Mangel an Talenten und einen Rückgang der Attraktivität Luxemburgs gesprochen. Was sind die wichtigsten Herausforderungen, vor denen Sie stehen, wenn es um die Rekrutierung geht?
Ich würde nicht sagen, dass es Luxemburg an Talent mangelt. Das höre ich nicht gern. Im Gegenteil, Talent ist da, aber man muss wissen, wie man sie anzieht und an den richtigen Stellen nach ihnen sucht. Das ist es, was auf dem Spiel steht. Es muss Ihnen gelingen, mit einem Diskurs gehört zu werden, der sich von den anderen unterscheidet. Wie ich bereits erwähnt habe, müssen wir authentisch, aber auch kreativ sein. Das ist es, was wir anstreben.
Darüber hinaus ist es wichtig, unseren Bedürfnissen gerecht zu werden, indem interne Fähigkeiten bewertet und ihr Potenzial identifiziert werden. Außerdem müssen wir unser Forschungsgebiet über die europäischen Grenzen hinaus erweitern und nach innovativen Lösungen suchen. Vor diesem Hintergrund haben wir in Marokko ein Kompetenzzentrum eingerichtet, in dem wir schrittweise Teams aufbauen, indem wir Talente rekrutieren, die sich nicht unbedingt in Luxemburg niederlassen wollen.
Was war das letzte große Training, das du gemacht hast? Und was hat dir das gebracht?
Dies ist eine Schulung, die ich für alle HR-Teams sowie für die Personalvertretung zu Fragen der psychischen Gesundheit bei der Arbeit organisieren wollte. Es ist meiner Meinung nach ein wesentliches Thema.
Das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist neben der Bindung und Entwicklung von Talenten, Vielfalt und Inklusion sowie Rekrutierung eine unserer vier strategischen Prioritäten. Es ist von entscheidender Bedeutung, Anzeichen beruflicher Erschöpfung und anderer Störungen, die bei der Arbeit auftreten können, zu erkennen und Lösungen zur Unterstützung von Menschen in Schwierigkeiten zu finden.
Mein Ziel ist es, dieses Thema auf die Ebene der gesamten Organisation zu bringen, indem ich einen echten Aktionsplan aufstelle, der Wohlbefinden und psychische Gesundheit gewidmet ist.
Was sind die drei wesentlichen Objekte/Elemente auf Ihrem Schreibtisch?
Ein sehr HR-Objekt: eine Reihe farbiger Steine aus der DISC-Methode, die verwendet werden, um unsere Persönlichkeit und unseren Kommunikationsstil zu enthüllen. Es gibt auch einige Elemente, die an Griechenland, mein Herkunftsland, erinnern. Und natürlich ein Foto meiner Kinder! Es ist ein großartiger Klassiker. Außerdem werde ich in diesem Punkt nicht sehr originell sein.
Bevorzugen Sie ein offenes Büro oder ein geschlossenes Büro?
Ich bin eher ein offenes Büro. Bevor ich zu BDO kam, habe ich 16 Jahre im Freien verbracht. Ich bin daran gewöhnt und schätze diese Dynamik. Ich mag es, in Teams zu arbeiten, spontan zu interagieren und mich mit meinen Kollegen auszutauschen.
Bei BDO habe ich mein eigenes Büro, aber sobald sich die Gelegenheit ergibt, gehe ich raus, um die Teams zu kontaktieren, Informationen auszutauschen und mit ihnen zu diskutieren. Die Personalabteilung beinhaltet jedoch häufig einen vertraulichen Austausch, was einen geschlossenen Raum erfordert, wenn die Situation dies erfordert.
Entdecken Sie in Videos die Interviews der Teams (einschließlich des von Matina Korma) und die Stellenangebote bei BDO auf Alle Augen sind auf mich gerichtet. Jobs.
","lu":"","lb":"En tant que responsable RH, pouvez-vous nous dire à quoi ressemble votre quotidien ?
Au sein de BDO, le département RH est composé de 12 personnes. Chaque matin, j’aime prendre un moment pour échanger avec les collaborateurs et prendre la température. Je m’accorde toujours une demi-heure pour ces échanges, qui peuvent porter aussi bien sur des sujets personnels que professionnels.
Ces moments me permettent de rester informée des activités de chacun, des défis du jour en lien avec nos responsabilités et des échéances à venir. En quelques minutes, je peux ainsi anticiper les besoins et ajuster mes priorités avant d’enchaîner avec mes réunions et projets.
C’est pour cette raison que, de manière générale, je préfère être présente au bureau : cela me permet de rester au contact des équipes. Cette demi-heure matinale me donne une vision globale de la situation. Par exemple, je ne vais pas m’intéresser à chaque entretien programmé, mais si l’un d’eux concerne un poste clé, je m’assure d’être au courant.
Qu’est-ce qui vous a poussée à travailler dans les RH ?
Cela remonte à mes études. Je suis titulaire d’un diplôme en relations internationales et européennes. Très vite, j’ai eu le souhait de trouver une voie professionnelle dans le monde des affaires qui me permettrait d’être au contact des gens et de créer du lien entre les personnes. J’ai alors considéré la gestion des ressources humaines comme une excellente option.
J’ai ensuite été acceptée à la London School of Economics (ce qui était un véritable rêve pour moi), où j’ai pu me confronter aux défis de la gestion RH aux côtés d’experts du domaine. Après mes études, j’ai choisi de me tourner vers le conseil, convaincue que ce serait un bon moyen d’acquérir une solide expérience. J’y suis restée 15 ans…
Jusqu’à l’été 2023, lorsque vous avez rejoint BDO ?
Dans le conseil, vous êtes principalement amenée à conseiller, à accompagner les responsables RH dans leurs projets de transformation et à réaliser des évaluations. C’était passionnant d’aider les clients à prendre des décisions stratégiques.
Toutefois, dans ce rôle, vous n’êtes pas directement impliquée dans la mise en œuvre des solutions proposées. Il est rare d’avoir l’opportunité d’observer concrètement les résultats des orientations que l’on a soutenues.
BDO m’a offert l’opportunité d’être pleinement actrice de la gestion des ressources humaines. Aujourd’hui, je peux directement mettre en œuvre ce que j’ai conseillé pendant de nombreuses années. Je peux aussi mesurer plus concrètement les réussites et les échecs des initiatives que nous prenons. C’est très stimulant.
Les valeurs d'intégrité, d'honnêteté, de qualité, de respect et de responsabilité sont réellement mises en pratique au quotidien.
Comment s’est passée cette transition d’un monde à l’autre ?
L’organisation de BDO présente des similitudes avec ce que j’ai connu auparavant, notamment son modèle de partenariat. En revanche, sa culture d’entreprise est unique. Les valeurs d’intégrité, d’honnêteté, de qualité, de respect et de responsabilité sont réellement mises en pratique au quotidien. Ce ne sont pas que des mots.
Quel est le projet professionnel qui occupe le plus votre esprit à l’heure actuelle ?
Nous nous concentrons actuellement sur l’amélioration du processus d’intégration des nouveaux collaborateurs, dans le cadre d’une ambition plus large de digitalisation de la gestion du cycle de vie des employés. Nous avons déjà optimisé l’expérience à plusieurs niveaux, notamment en matière de recrutement. Cependant, nous pensons qu’il reste encore des améliorations à apporter à l’accueil des nouveaux arrivants.
Le premier jour dans une entreprise est un moment clé que chacun garde en mémoire. Nous voulons que nos nouveaux collaborateurs se sentent bien accueillis, avec une communication fluide et un environnement propice à leur prise de poste. L’objectif est qu’ils puissent être immédiatement opérationnels.
Le processus d’intégration implique plusieurs départements : il faut s’assurer que les nouveaux arrivants disposent des accès nécessaires, d’un téléphone fonctionnel, d’un ordinateur portable, d’un poste de travail, de cartes de visite, etc. L’idée est de coordonner l’ensemble de ces besoins à travers notre système d’information RH, dans une démarche de digitalisation maximale.
Si vous deviez donner une bonne raison à un candidat de considérer une opportunité au sein de BDO, quelle serait-elle ?
Je mettrais en avant l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, auquel nous sommes particulièrement attentifs, ainsi que l’état d’esprit dans lequel nous travaillons.
BDO est une structure à taille humaine, avec près de 700 collaborateurs. Nous offrons à ceux qui aiment leur métier un environnement dans lequel ils peuvent s’épanouir en bénéficiant d’une grande liberté. Les échanges sont ouverts, les idées sont valorisées, et il règne un climat bienveillant entre collègues.
Si vous avez les qualités techniques requises, et que vos valeurs sont similaires aux nôtres, vous devriez vous sentir parfaitement à votre place chez nous.
Jusqu’où êtes-vous prête à aller pour recruter un profil dont vous avez absolument besoin ?
Notre priorité est de traiter l’ensemble de nos employés avec équité. C’est pourquoi nous ne nous engageons pas dans une logique de surenchère salariale qui nous éloignerait de notre grille de rémunération pour attirer un profil spécifique. Ce n’est pas dans notre culture.
Notre principal atout réside dans nos collaborateurs. Toutes nos décisions sont guidées par la volonté d’assurer leur satisfaction et leur bien-être. Nous veillons à ce que chacun adhère à la dynamique collective de l’entreprise. Nous recrutons régulièrement en externe pour attirer les talents qui nous correspondent, mais nous nous fixons des limites claires afin de préserver nos valeurs et notre cohérence interne.
Au contraire, les talents sont là (au Luxembourg), mais il faut savoir les attirer et les chercher aux bons endroits.
On parle beaucoup d’une pénurie de talents et d’une baisse d’attractivité du Luxembourg. En matière de recrutement, quels sont les principaux défis que vous rencontrez ?
Je ne dirais pas que le Luxembourg manque de talents. Je n’aime pas entendre cela. Au contraire, les talents sont là, mais il faut savoir les attirer et les chercher aux bons endroits. C’est tout l’enjeu. Il faut réussir à se faire entendre avec un discours différent des autres. Comme je l’évoquais, nous devons faire preuve d’authenticité, mais aussi de créativité. C’est ce que nous nous efforçons de faire.
Par ailleurs, il est essentiel de combler nos besoins en valorisant les compétences internes et en identifiant leur potentiel. Nous devons également élargir notre champ de recherche, au-delà des frontières européennes, et explorer des solutions innovantes. C’est dans cette optique que nous avons créé un centre de compétences au Maroc, où nous développons progressivement des équipes en recrutant des talents qui ne souhaitent pas nécessairement s’installer au Luxembourg.
Quelle est la dernière formation importante que vous avez suivie ? Et qu’est-ce que cela vous a apporté ?
Il s’agit d’une formation que j’ai souhaité organiser pour l’ensemble des équipes RH ainsi que pour la délégation du personnel, portant sur les enjeux liés à la santé mentale au travail. C’est, à mes yeux, un sujet essentiel.
Le bien-être des collaborateurs constitue l’une de nos quatre priorités stratégiques, aux côtés de la rétention et du développement des talents, de la diversité et de l’inclusion, ainsi que du recrutement. Il est crucial de pouvoir identifier les signes de fatigue professionnelle et autres troubles pouvant émerger dans le cadre du travail, et de mettre en place des solutions pour accompagner les personnes en difficulté.
Mon ambition est d’élever ce sujet au niveau de l’ensemble de l’organisation en instaurant un véritable plan d’action dédié au bien-être et à la santé mentale.
Quels sont les trois objets/éléments essentiels sur votre bureau ?
Un objet très RH : un ensemble de briques colorées issues de la méthode DISC, utilisée pour révéler notre personnalité et notre style de communication. On y trouve aussi quelques éléments qui évoquent la Grèce, mon pays d’origine. Et bien sûr une photo de mes enfants ! C’est un grand classique. Je ne vais d’ailleurs pas être très originale sur ce point.
Êtes-vous plutôt bureau ouvert ou bureau fermé ?
Je suis plutôt bureau ouvert. Avant de rejoindre BDO, j’ai passé 16 années dans des open spaces. J’y suis habituée et j’apprécie cette dynamique. J’aime travailler au milieu des équipes, pouvoir interagir spontanément et échanger avec mes collègues.
Chez BDO, j’ai mon propre bureau, mais dès que l’occasion se présente, j’en sors pour aller au contact des équipes, partager de l’information et discuter avec eux. Cependant, la fonction RH implique souvent des échanges confidentiels, ce qui nécessite de disposer d’un espace fermé lorsque la situation l’exige.
Découvrez en vidéos les interviews des équipes (dont celle de Matina Korma) et les offres d’emploi chez BDO sur Alleyesonme.jobs.
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Define your hunting ground: where to look?
You are not the only one looking for the goose that lays the golden eggs! That would be too easy.
To maximize your chances of finding the talent you want, start by defining a search area.
Indeed, there is no point in running in all directions. Observe the market, and identify the strategic locations where could your candidates be hiding. Like our children in the garden, we may have to search and dig a bit...
Here are some approaches to combine, depending on your target and budget:
- The classic sourcing : research is done in a traditional way via employment platforms, spontaneous applications, CV libraries such as the ADEM jobboard.
- The digital sourcing : the hunt is a bit more advanced and is done on web platforms such as LinkedIn, one of the favorites of talent hunters. While LinkedIn is fairly general, there are other more specialized platforms (creative or tech oriented for example). Social networks can also be good research areas for the talents of the new generations.
- The alternative sourcing : this method consists in encouraging meetings by participating in professional events such as conferences or theme days, by leading workshops, by collaborating with schools, etc.
- The automated sourcing : today, some tools and ATS such as Skeeled make it possible to automate the work of finding talent. Artificial intelligence can help speed up the recruiters' process or serve as a support for them.
Choosing the right bait: focus on employer branding
To attract the attention of candidates, you need to take care of your packaging. They have a multitude of businesses to choose from. You need to show them that you hold the keys to their quest.
For an effective talent hunt, strengthen your employer brand as much as possible. This will allow you to:
- to naturally attract good profiles who agree with your corporate culture ;
- of reduce costs recruitment, because talent comes directly to you;
- to make your employees your best ambassadors ;
- Of you distinguish on the market.
To take care of your brand image, you can activate numerous levers Like a transparent and sincere communication, authentic testimonies delivered by your employees, your commitment to various areas that are important to you (soft mobility, inclusion, work/life balance), etc.
![\"\"](\"https://cdn.prod.website-files.com/68371f26924350effecc3982/686e6fd8fc0bdc401c275406_78646347.png\")
Selection methods: how to find the golden egg?
You identified candidates who seemed competent and in line with your corporate culture. Well, now you have to choose the best out of the basket!
Easier said than done? We've given you a few tips to help you select the perfect candidate.
First filter: the telephone interview
In order to achieve a preselection of the candidates, organize a telephone interview with each of them. This exchange will last a few minutes and will be used to assess whether the candidate seems to match what you are looking for. You can already gather some essential information for recruiting and maybe even test their motivation. This first human contact will allow you to Save time by already ruling out the inadequate people.
Avoid cognitive biases
You cannot be 100% objective in front of a candidate. There is always something that, consciously or not, challenges or attracts us. In order to avoid being guided by our hunches or our prejudicing, it is advisable to stay focused on the skills you need. To do this, rely on specific criteria and defined at the beginning of the process, try to stick to it point by point.
Another tip is to put together a recruitment team of several people and to put in place a system that minimizes the risk of influence between them.
Situations and practical cases
Apart from the traditional interview, which consists of talking to the candidate, the role-playing method can, when feasible, make a difference in the selection process. Immerse each candidate in a concrete scenario, close to a real situation, will make it possible to assess a series of technical, analytical and behavioral skills directly.
Don't overlook soft skills
Situational simulation makes it possible to test technical skills, but also to highlight behavioral skills, the famous soft skills. During an egg hunt, anyone who thinks about looking further than the end of their nose, rummaging in corners, exploring the Easter Bunny's den, will certainly get a better harvest than others.
In your search for candidates, the rare pearl is the one who has the required technical skills, but also the one who is committed to the service of the company and its values. Do you need someone who is autonomous or someone who knows how to work in a team? Does the job require critical thinking?
You have understood it: it is important to assess these “soft skills” throughout the recruitment process. Solutions, such as candidate tracking tools, can help you do this. For example, some include motivation tests (to understand what motivates the candidate on a daily basis...), personality tests (to assess their relationship with others and at work...) as well as cognitive or logical tests (which make it possible to shed light on other facets of the candidate, such as a go-getter or, on the contrary, thoughtful temperament).
The “goose that lays golden eggs (or chocolate eggs)” doesn't just have to be pretty in appearance. It is important that it fits in harmony with the company, in other words, that it fits in perfectly.
Reverse maintenance
This innovative approach involves a role exchange : it is the candidate who asks questions to the recruiter, contrary to what is usually done. The job seeker thus takes an active position and reveals his expectations, which allows the company to quickly know if these are in line with what it has to offer.
The reverse interview overturns the usual recruitment codes to give more power to candidates, which corresponds to the current trend: it is no longer just companies that choose, it is also talent that selects.
Conclusion
As you can see, the hunt for talent is not very different from the egg hunt: it is not always the ones you see first who are the best.
By being well prepared, by knowing where and how to look, and by taking care of your selection, you will be the one who will make the best pick.
Happy hunting on AlleyesOnMe.Jobs !
","fr":"En matière de recrutement, comme à la chasse aux œufs en chocolat, si l’on veut le meilleur du panier, il faut établir une stratégie, faire preuve d’un peu de patience et faire jouer son flair.
Définir son terrain de chasse : où chercher ?
Vous n’êtes pas le seul à chercher la poule aux œufs d’or ! Ce serait trop simple.
Pour maximiser vos chances de trouver les talents que vous convoitez, commencez par délimiter une zone de recherche.
En effet, rien ne sert de courir dans tous les sens. Observez le marché, et identifiez les endroits stratégiques où pourraient se cacher vos candidats. Comme nos enfants dans le jardin, il va peut-être falloir fouiller et creuser un peu...
Voici quelques approches à combiner, selon votre cible et votre budget :
- Le sourcing classique : la recherche se fait de manière traditionnelle via les plateformes d’emploi, les candidatures spontanées, les CVthèques comme le Jobboard de l’ADEM.
- Le sourcing digital : la chasse est un peu plus poussée et se fait sur les plateformes web telles que LinkedIn, l’une des préférées des chasseurs de talents. Si LinkedIn est assez généraliste, il existe d’autres plateformes plus spécialisées (orientées créatifs ou tech par exemple). Les réseaux sociaux peuvent aussi s’avérer de bons terrains de recherche pour les talents des nouvelles générations.
- Le sourcing alternatif : cette méthode consiste à susciter les rencontres en participant à des événements professionnels comme des conférences ou des journées thématiques, en animant des workshops, en collaborant avec des écoles, etc.
- Le sourcing automatisé : aujourd’hui, certains outils et ATS comme skeeled permettent d’automatiser le travail de recherche de talents. L’intelligence artificielle peut aider à accélérer le processus des recruteurs ou leur servir de support.
Choisir le bon appât : miser sur la marque employeur
Pour attirer l’attention des candidats, il faut soigner votre emballage. Ils ont le choix entre une multitude d’entreprises. Vous devez leur montrer que c’est vous qui détenez les clés de leur quête.
Pour une chasse aux talents efficace, renforcez au maximum votre marque employeur. Cela vous permettra :
- d'attirer naturellement les bons profils qui sont en accord avec votre culture d’entreprise ;
- de réduire les coûts de recrutement, car les talents viennent directement à vous ;
- de faire de vos employés vos meilleurs ambassadeurs ;
- de vous distinguer sur le marché.
Pour soigner votre image de marque, vous pouvez activer de nombreux leviers comme une communication transparente et sincère, des témoignages authentiques livrés par vos collaborateurs, votre engagement dans divers domaines qui vous tiennent à cœur (mobilité douce, inclusion, équilibre vie professionnelle/vie personnelle), etc.
Méthodes de sélection : comment trouver l’œuf d’or ?
Vous avez repéré les candidats qui vous semblaient compétents et en accord avec votre culture d’entreprise. Bien, à présent, il faut choisir le meilleur du panier !
Plus facile à dire qu’à faire ? On vous donne quelques astuces pour vous aider à sélectionner le candidat parfait.
Premier filtre : l'entretien téléphonique
Afin de réaliser une présélection des candidats, organisez un entretien téléphonique avec chacun d’entre eux. Cet échange durera quelques minutes et servira à évaluer si le candidat semble correspondre à ce que vous recherchez. Vous pouvez déjà rassembler quelques informations essentielles pour le recrutement et peut-être même tester sa motivation. Ce premier contact humain vous permettra de gagner du temps en écartant déjà les personnes inadéquates.
Éviter les biais cognitifs
On ne peut pas être 100% objectif face à un candidat. Il y a toujours quelque chose qui, consciemment ou non, nous interpelle ou nous attire. Afin d’éviter de se laisser guider par nos intuitions ou nos préjugés, il est conseillé de rester concentré sur les compétences dont vous avez besoin. Pour cela, fiez-vous à des critères précis et définis dès le début du processus, tentez de vous y tenir point par point.
Une autre astuce est de composer une équipe de recrutement de plusieurs personnes et de mettre en place un système réduisant au maximum le risque d’influence entre elles.
Mises en situation et cas pratiques
En dehors de l’entretien traditionnel qui consiste à discuter avec le candidat, la méthode de la mise en situation peut, lorsque cela est faisable, faire la différence dans le processus de sélection. Plonger chaque candidat dans un scénario concret, proche d’une situation réelle, va permettre d’évaluer une série de compétences techniques, analytiques et comportementales en direct.
Ne pas négliger les soft skills
La mise en situation permet de tester des compétences techniques, mais aussi de mettre en lumière des compétences comportementales, les fameux soft skills. Lors d’une chasse aux œufs, celui qui pense à chercher plus loin que le bout de son nez, à fouiller dans les coins, à explorer le terrier du lapin de Pâques, fera certainement une meilleure récolte que d’autres.
Dans votre recherche de candidats, la perle rare, c’est celle qui dispose des compétences techniques requises, mais aussi celle qui s’engage au service de l’entreprise et ses valeurs. Avez-vous besoin de quelqu’un d’autonome ou de quelqu’un qui sait travailler en équipe ? La fonction exige-t-elle de faire preuve d’esprit critique ?
Vous l’avez compris : il est important d’évaluer ces \"soft skills\" tout au long du parcours de recrutement. Des solutions, comme des outils de suivi des candidats, peuvent vous y aider. Certains intègrent par exemple des tests de motivation (pour comprendre ce qui anime le candidat au quotidien…), de personnalités (pour évaluer sa relation aux autres et au travail…) ainsi que des tests cognitifs ou logiques (qui permettent d’éclairer d’autres facettes du candidat, comme un tempérament fonceur ou, au contraire, réfléchi).
La « poule aux œufs d’or (ou en chocolat) » ne doit pas uniquement être jolie en apparence. Il est important qu’elle caquette en harmonie avec l’entreprise, autrement dit, qu’elle s’y intègre parfaitement.
L’entretien inversé
Cette approche innovante implique un échange de rôle : c’est le candidat qui pose des questions au recruteur, contrairement à ce qui se fait habituellement. Le demandeur d’emploi prend ainsi une position active et dévoile ses attentes, ce qui permet à l’entreprise de savoir rapidement si ces dernières sont en adéquation avec ce qu’elle a à offrir.
L’entretien inversé renverse les codes habituels du recrutement pour donner davantage de pouvoir aux candidats, ce qui correspond à la tendance actuelle : ce ne sont plus seulement les entreprises qui choisissent, ce sont aussi les talents qui sélectionnent.
Conclusion
Vous l’aurez compris, la chasse aux talents, ce n’est pas très différent de la chasse aux œufs : ce ne sont pas toujours ceux que l'on voit en premier qui sont les meilleurs.
En étant bien préparé, en sachant où et comment chercher, et en soignant votre sélection, c’est vous qui ferez la meilleure pioche.
Bonne chasse sur Alleyesonme.jobs !
","de":"Was die Rekrutierung angeht, so wie bei der Schokoladeneiersuche, müssen Sie, wenn Sie das Beste aus dem Korb herausholen wollen, eine Strategie, zeige ein bisschen Geduld und spiele seine Flair.
Definieren Sie Ihr Jagdrevier: Wo müssen Sie suchen?
Du bist nicht der Einzige, der nach der Gans sucht, die die goldenen Eier legt! Das wäre zu einfach.
Um Ihre Chancen zu maximieren, das gewünschte Talent zu finden, definieren Sie zunächst eine Suchbereich.
In der Tat macht es keinen Sinn, in alle Richtungen zu rennen. Beobachte den Markt und identifiziere strategische Standorte wo könnten sich Ihre Kandidaten verstecken. Wie unsere Kinder im Garten müssen wir vielleicht ein bisschen suchen und graben...
Hier sind einige Ansätze, die Sie je nach Ziel und Budget kombinieren können:
- Das klassisches Sourcing : Die Forschung erfolgt auf traditionelle Weise über Beschäftigungsplattformen, spontane Bewerbungen, CV-Bibliotheken wie die ADEM-Jobbörse.
- Das digitale Beschaffung : Die Jagd ist etwas fortgeschrittener und wird auf Webplattformen wie LinkedIn, einem der Favoriten von Talentjägern, durchgeführt. LinkedIn ist zwar ziemlich allgemein gehalten, aber es gibt auch andere, spezialisiertere Plattformen (zum Beispiel kreativ oder technologieorientiert). Soziale Netzwerke können auch gute Forschungsgebiete für die Talente der neuen Generationen sein.
- Das alternative Beschaffung : Diese Methode besteht darin, Treffen zu fördern, indem man an Fachveranstaltungen wie Konferenzen oder Thementagen teilnimmt, Workshops leitet, mit Schulen zusammenarbeitet usw.
- Das automatisiertes Sourcing : heute einige Tools und ATS wie Geschieht ermöglichen es, die Arbeit der Talentsuche zu automatisieren. Künstliche Intelligenz kann dazu beitragen, den Prozess der Personalvermittler zu beschleunigen oder ihnen als Unterstützung zu dienen.
Den richtigen Köder wählen: Employer Branding im Fokus
Um die Aufmerksamkeit der Kandidaten auf sich zu ziehen, müssen Sie sich um Ihre Verpackung kümmern. Sie haben eine Vielzahl von Unternehmen zur Auswahl. Du musst ihnen zeigen, dass du die Schlüssel zu ihrer Suche in der Hand hast.
Für eine effektive Talentsuche sollten Sie Ihre Arbeitgebermarke so weit wie möglich stärken. Auf diese Weise können Sie:
- um auf natürliche Weise anzuziehen gute Profile die mit deinem einverstanden sind Unternehmenskultur ;
- von Kosten reduzieren Rekrutierung, weil Talente direkt zu Ihnen kommen;
- um Ihre Mitarbeiter zu Ihren zu machen beste Botschafter ;
- Von dir unterscheiden auf dem Markt.
Um Ihr Markenimage zu pflegen, können Sie zahlreiche aktivieren Hebel Wie ein transparente und aufrichtige Kommunikation, authentische Zeugnisse Ihrer Mitarbeiter, Ihr Engagement in verschiedenen Bereichen, die Ihnen wichtig sind (sanfte Mobilität, Inklusion, Work-Life-Balance) usw.
Auswahlmethoden: Wie finde ich das goldene Ei?
Sie haben Kandidaten identifiziert, die kompetent schienen und Ihrer Unternehmenskultur entsprachen. Nun, jetzt musst du das Beste aus dem Korb auswählen!
Leichter gesagt als getan? Wir haben Ihnen einige Tipps gegeben, die Ihnen bei der Auswahl des perfekten Kandidaten helfen sollen.
Erster Filter: das Telefoninterview
Um eine zu erreichen Vorauswahl Organisieren Sie mit jedem von ihnen ein Telefoninterview der Kandidaten. Dieser Austausch dauert einige Minuten und dient dazu, zu beurteilen, ob der Kandidat dem zu entsprechen scheint, was Sie suchen. Sie können bereits einige wichtige Informationen für die Rekrutierung sammeln und vielleicht sogar ihre Motivation testen. Dieser erste menschliche Kontakt ermöglicht es Ihnen Zeit sparen indem wir die unzulänglichen Menschen bereits ausschließen.
Vermeiden Sie kognitive Verzerrungen
Vor einem Kandidaten kann man nicht hundertprozentig objektiv sein. Es gibt immer etwas, das uns, bewusst oder unbewusst, herausfordert oder anzieht. Um zu vermeiden, dass wir uns von unseren leiten lassen Ahnungen oder unser Vorurteile, es ist ratsam, sich auf die Fähigkeiten zu konzentrieren, die Sie benötigen. Verlassen Sie sich dazu auf spezifische Kriterien und zu Beginn des Prozesses definiert, versuchen Sie, sich Punkt für Punkt daran zu halten.
Ein weiterer Tipp ist die Zusammenstellung eines Rekrutierungsteams von mehrere Personen und ein System einzurichten, das das Risiko einer gegenseitigen Beeinflussung minimiert.
Situationen und Praxisfälle
Abgesehen vom traditionellen Interview, das aus einem Gespräch mit dem Kandidaten besteht, kann die Rollenspielmethode, wenn möglich, einen Unterschied im Auswahlprozess ausmachen. Tauchen Sie jeden Kandidaten in ein konkretes Szenario, das einer realen Situation nahe kommt, ermöglicht es, eine Reihe von technischen, analytischen und verhaltensbezogenen Fähigkeiten direkt zu beurteilen.
Übersehen Sie nicht Ihre Soft Skills
Die Situationssimulation ermöglicht es, technische Fähigkeiten zu testen, aber auch Verhaltensfähigkeiten, die berühmten Soft Skills, hervorzuheben. Bei einer Eiersuche wird jeder, der darüber nachdenkt, weiter als bis zum Ende seiner Nase zu schauen, in Ecken zu stöbern, die Höhle des Osterhasen zu erkunden, mit Sicherheit eine bessere Ernte einfahren als andere.
Bei Ihrer Suche nach Kandidaten ist die seltene Perle derjenige, der über die erforderlichen technischen Fähigkeiten verfügt, aber auch derjenige, der sich für den Dienst des Unternehmens und seiner Werte einsetzt. Brauchen Sie jemanden, der autonom ist oder jemanden, der weiß, wie man in einem Team arbeitet? Erfordert der Job kritisches Denken?
Sie haben es verstanden: Es ist wichtig, diese „Soft Skills“ während des gesamten Rekrutierungsprozesses zu bewerten. Lösungen wie Tools zum Bewerber-Tracking können Ihnen dabei helfen. Einige beinhalten beispielsweise Motivationstests (um zu verstehen, was den Kandidaten täglich motiviert...), Persönlichkeitstests (um seine Beziehung zu anderen und bei der Arbeit zu beurteilen...) sowie kognitive oder logische Tests (die es ermöglichen, andere Facetten des Kandidaten zu beleuchten, wie zum Beispiel einen Draufgänger oder, im Gegenteil, sein nachdenkliches Temperament).
Die „Gans, die goldene Eier (oder Schokoladeneier) legt“ muss nicht nur hübsch aussehen. Es ist wichtig, dass sie zum Unternehmen passt, mit anderen Worten, dass sie perfekt dazu passt.
Umgekehrte Wartung
Dieser innovative Ansatz beinhaltet Rollentausch : Es ist der Kandidat, der dem Personalvermittler im Gegensatz zu dem, was normalerweise getan wird, Fragen stellt. Der Arbeitssuchende nimmt somit eine aktive Position ein und gibt seine Erwartungen bekannt, sodass das Unternehmen schnell feststellen kann, ob diese mit dem übereinstimmen, was es zu bieten hat.
Beim umgekehrten Interview werden die üblichen Rekrutierungsregeln umgedreht, um mehr zu geben Macht für Kandidaten, was dem aktuellen Trend entspricht: Nicht mehr nur Unternehmen wählen, sondern auch Talente wählen aus.
Fazit
Wie Sie sehen, unterscheidet sich die Jagd nach Talenten nicht wesentlich von der Eiersuche: Es sind nicht immer die, die man zuerst sieht, die besten.
Wenn Sie gut vorbereitet sind, wissen, wo und wie Sie suchen müssen, und wenn Sie sich um Ihre Auswahl kümmern, werden Sie derjenige sein, der die beste Wahl trifft.
Viel Spaß beim Jagen Alle Augen sind auf mich gerichtet. Jobs !
","lu":"","lb":"En matière de recrutement, comme à la chasse aux œufs en chocolat, si l’on veut le meilleur du panier, il faut établir une stratégie, faire preuve d’un peu de patience et faire jouer son flair.
Définir son terrain de chasse : où chercher ?
Vous n’êtes pas le seul à chercher la poule aux œufs d’or ! Ce serait trop simple.
Pour maximiser vos chances de trouver les talents que vous convoitez, commencez par délimiter une zone de recherche.
En effet, rien ne sert de courir dans tous les sens. Observez le marché, et identifiez les endroits stratégiques où pourraient se cacher vos candidats. Comme nos enfants dans le jardin, il va peut-être falloir fouiller et creuser un peu...
Voici quelques approches à combiner, selon votre cible et votre budget :
- Le sourcing classique : la recherche se fait de manière traditionnelle via les plateformes d’emploi, les candidatures spontanées, les CVthèques comme le Jobboard de l’ADEM.
- Le sourcing digital : la chasse est un peu plus poussée et se fait sur les plateformes web telles que LinkedIn, l’une des préférées des chasseurs de talents. Si LinkedIn est assez généraliste, il existe d’autres plateformes plus spécialisées (orientées créatifs ou tech par exemple). Les réseaux sociaux peuvent aussi s’avérer de bons terrains de recherche pour les talents des nouvelles générations.
- Le sourcing alternatif : cette méthode consiste à susciter les rencontres en participant à des événements professionnels comme des conférences ou des journées thématiques, en animant des workshops, en collaborant avec des écoles, etc.
- Le sourcing automatisé : aujourd’hui, certains outils et ATS comme skeeled permettent d’automatiser le travail de recherche de talents. L’intelligence artificielle peut aider à accélérer le processus des recruteurs ou leur servir de support.
Choisir le bon appât : miser sur la marque employeur
Pour attirer l’attention des candidats, il faut soigner votre emballage. Ils ont le choix entre une multitude d’entreprises. Vous devez leur montrer que c’est vous qui détenez les clés de leur quête.
Pour une chasse aux talents efficace, renforcez au maximum votre marque employeur. Cela vous permettra :
- d'attirer naturellement les bons profils qui sont en accord avec votre culture d’entreprise ;
- de réduire les coûts de recrutement, car les talents viennent directement à vous ;
- de faire de vos employés vos meilleurs ambassadeurs ;
- de vous distinguer sur le marché.
Pour soigner votre image de marque, vous pouvez activer de nombreux leviers comme une communication transparente et sincère, des témoignages authentiques livrés par vos collaborateurs, votre engagement dans divers domaines qui vous tiennent à cœur (mobilité douce, inclusion, équilibre vie professionnelle/vie personnelle), etc.
Méthodes de sélection : comment trouver l’œuf d’or ?
Vous avez repéré les candidats qui vous semblaient compétents et en accord avec votre culture d’entreprise. Bien, à présent, il faut choisir le meilleur du panier !
Plus facile à dire qu’à faire ? On vous donne quelques astuces pour vous aider à sélectionner le candidat parfait.
Premier filtre : l'entretien téléphonique
Afin de réaliser une présélection des candidats, organisez un entretien téléphonique avec chacun d’entre eux. Cet échange durera quelques minutes et servira à évaluer si le candidat semble correspondre à ce que vous recherchez. Vous pouvez déjà rassembler quelques informations essentielles pour le recrutement et peut-être même tester sa motivation. Ce premier contact humain vous permettra de gagner du temps en écartant déjà les personnes inadéquates.
Éviter les biais cognitifs
On ne peut pas être 100% objectif face à un candidat. Il y a toujours quelque chose qui, consciemment ou non, nous interpelle ou nous attire. Afin d’éviter de se laisser guider par nos intuitions ou nos préjugés, il est conseillé de rester concentré sur les compétences dont vous avez besoin. Pour cela, fiez-vous à des critères précis et définis dès le début du processus, tentez de vous y tenir point par point.
Une autre astuce est de composer une équipe de recrutement de plusieurs personnes et de mettre en place un système réduisant au maximum le risque d’influence entre elles.
Mises en situation et cas pratiques
En dehors de l’entretien traditionnel qui consiste à discuter avec le candidat, la méthode de la mise en situation peut, lorsque cela est faisable, faire la différence dans le processus de sélection. Plonger chaque candidat dans un scénario concret, proche d’une situation réelle, va permettre d’évaluer une série de compétences techniques, analytiques et comportementales en direct.
Ne pas négliger les soft skills
La mise en situation permet de tester des compétences techniques, mais aussi de mettre en lumière des compétences comportementales, les fameux soft skills. Lors d’une chasse aux œufs, celui qui pense à chercher plus loin que le bout de son nez, à fouiller dans les coins, à explorer le terrier du lapin de Pâques, fera certainement une meilleure récolte que d’autres.
Dans votre recherche de candidats, la perle rare, c’est celle qui dispose des compétences techniques requises, mais aussi celle qui s’engage au service de l’entreprise et ses valeurs. Avez-vous besoin de quelqu’un d’autonome ou de quelqu’un qui sait travailler en équipe ? La fonction exige-t-elle de faire preuve d’esprit critique ?
Vous l’avez compris : il est important d’évaluer ces \"soft skills\" tout au long du parcours de recrutement. Des solutions, comme des outils de suivi des candidats, peuvent vous y aider. Certains intègrent par exemple des tests de motivation (pour comprendre ce qui anime le candidat au quotidien…), de personnalités (pour évaluer sa relation aux autres et au travail…) ainsi que des tests cognitifs ou logiques (qui permettent d’éclairer d’autres facettes du candidat, comme un tempérament fonceur ou, au contraire, réfléchi).
La « poule aux œufs d’or (ou en chocolat) » ne doit pas uniquement être jolie en apparence. Il est important qu’elle caquette en harmonie avec l’entreprise, autrement dit, qu’elle s’y intègre parfaitement.
L’entretien inversé
Cette approche innovante implique un échange de rôle : c’est le candidat qui pose des questions au recruteur, contrairement à ce qui se fait habituellement. Le demandeur d’emploi prend ainsi une position active et dévoile ses attentes, ce qui permet à l’entreprise de savoir rapidement si ces dernières sont en adéquation avec ce qu’elle a à offrir.
L’entretien inversé renverse les codes habituels du recrutement pour donner davantage de pouvoir aux candidats, ce qui correspond à la tendance actuelle : ce ne sont plus seulement les entreprises qui choisissent, ce sont aussi les talents qui sélectionnent.
Conclusion
Vous l’aurez compris, la chasse aux talents, ce n’est pas très différent de la chasse aux œufs : ce ne sont pas toujours ceux que l'on voit en premier qui sont les meilleurs.
En étant bien préparé, en sachant où et comment chercher, et en soignant votre sélection, c’est vous qui ferez la meilleure pioche.
Bonne chasse sur Alleyesonme.jobs !
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In Luxembourg, 40% of companies would have already lost a candidate due to the lack of a policy of teleworking attractive enough. In this context, there is growing interest in the 4-day week.
The gradual reduction of work is a fundamental trend in social change in recent decades. As the Luxembourg Chamber of Employees recalls, The 48-hour week was reduced to 44 hours in 1962. It was then necessary to wait until the 1970s for the 5-day work week, 8 hours per day, to be established.
Today, some companies are considering or experimenting with a 4-day week with no loss of pay. This therefore implies working 40 hours over 4 days instead of 5, i.e. working 10 hours per day. But is this model applicable to everyone?
Complex implementation by sector
Administrative and organizational challenges
First of all, moving to a 4-day week involves an increased administrative burden. It is necessary to manage schedules, coordinate teams, avoid understaffing and maintain service continuity.
These adjustments require time and resources, which can be a major challenge for small and medium-sized businesses (SMEs). However, in Luxembourg, 99.5% of businesses are SMEs, 87% of which have fewer than 10 employees.
Setting up this system in the Grand Duchy would require a review of the labour code, as recently pointed out by the Union of Luxembourg Enterprises (UEL). In fact, in the current state, a tenth hour of work per day would amount to an overtime hour. To prevent the employer from having to pay 4 hours of overtime to employees who would benefit from the 4-day week, the legal texts should then be reviewed.
Sectors that are incompatible with the 4-day week
Some jobs require a continuous physical presence, making the application of this model extremely complicated.
This is the case for example:
- health and emergency services sectors, which operate 24/7 and require teams to take turns;
- catering, where it is necessary to ensure continuous service to customers;
- industry and logistics, where it is difficult to adapt production or delivery chains;
- of education, where school rhythms and programs do not always allow for the organization of time.
In these areas, reducing workdays would mean increasing daily hours and/or hiring additional staff. This represents additional costs and will contrary to the objectives sought by the 4-day work week.
A lever for a balance between life and personal life
On the other hand, for companies where a physical presence is not always essential and whose activity is organized according to projects and objectives to be achieved, it is easier to adopt a flexible model of working hours.
In the sectors of tech and IT, communication and marketing, consulting and finance, The 4-day work week can be a win-win solution for employers and employees.
In particular, it would allow reduce the risk of stress and burn-out and to participate in a better balance between private and professional life. In addition, it is a solution to reduce travel times, which represents savings in time, money and CO2.
For employers, a 4-day week can therefore be an effective strategy to improve the productivity and motivation of teams.
Contrasting results by country
En belgium, since 2022, employees in the private sector can ask to work 38 hours (full-time) over 4 days. That means 9.5 hour days. But we note that less than 1% of workers opted for this regime.
La sweden has also had mixed results in its experiments relating to the 4-day week, with gains in well-being, but organizational difficulties.
Between 2015 and 2019, Iceland carried out a large-scale project over the 4-day week. In addition, 2,500 employees were able to go from 40 to 35 or 36 hours of work without a pay cut.
Researchers have seen a reduction in stress, exhaustion, and improved work-life balance. The study was therefore considered a success and led to significant changes in the country.
Is the 4-day work week a model for the future?
In Luxembourg, a public petition calling for the 4-day week was opened at the end of 2024. Having collected more than 2,500 signatures to date, it shows a real interest in the subject. If it reaches its objective (4,500 signatures), a debate will have to be organized in the House.
This would then be an opportunity to discuss the feasibility of the project. Car yes The 4-day work week is getting a lot of attention., its implementation requires careful consideration, in particular concerning the extended length of working days (is a 10-hour working day really desirable?) , and an adaptation to the context of each company.
For HR, the challenge is to find the right balance between flexibility and performance.
This trend, which is still in the experimental stage, could well redefine work organization in the years to come.
","fr":"Le terme \"flexibilité\" est devenu central dans le monde du travail aujourd'hui. Une entreprise flexible, ouverte à la discussion et aux solutions d’aménagement, aura plus de chances de séduire des candidats et de limiter le turnover.
Au Luxembourg, 40% des entreprises auraient déjà perdu un candidat faute d’une politique de télétravail suffisamment attractive. Dans ce contexte, la semaine de 4 jours suscite un intérêt croissant.
La réduction progressive du travail est une tendance de fond de l’évolution sociale des dernières décennies. Comme le rappelle la Chambre des Salariés du Luxembourg, la semaine de 48 heures a été ramenée à 44 heures en 1962. Il a ensuite fallu attendre les années 1970 pour que la semaine de travail de 5 jours, à raison de 8 heures par jour, soit établie.
Aujourd’hui, certaines entreprises envisagent ou expérimentent la semaine de 4 jours sans perte de salaire. Cela implique donc de prester 40 heures sur 4 jours au lieu de 5, soit de travailler 10 heures par jour. Mais est-ce que ce modèle est applicable à tous ?
Une mise en œuvre complexe selon les secteurs
Des défis administratifs et organisationnels
Tout d’abord, passer à la semaine de 4 jours implique une charge administrative accrue. Il faut gérer les plannings, coordonner les équipes, éviter les sous-effectifs et maintenir une continuité de service.
Ces ajustements demandent du temps et des ressources, ce qui peut être un défi majeur pour les petites et moyennes entreprises (PME). Or, au Luxembourg, 99,5% des entreprises sont des PME, dont 87% comptent moins de 10 salariés.
Mettre en place ce système au Grand-Duché nécessiterait de revoir le code du travail, comme l’a récemment souligné l’Union des Entreprises Luxembourgeoises (UEL). En effet, en l’état actuel, une dixième heure de travail prestée par jour reviendrait à une heure supplémentaire. Pour éviter que l’employeur ait à payer 4 heures supplémentaires aux employés qui profiteraient de la semaine de 4 jours, il faudrait alors revoir les textes légaux.
Des secteurs incompatibles avec la semaine de 4 jours
Certains métiers nécessitent une présence physique continue, rendant l’application de ce modèle extrêmement compliquée.
C’est le cas par exemple :
- des secteurs de la santé et des services d’urgence, qui fonctionnent 24h/7j et nécessitent que les équipes se relaient ;
- de la restauration, où il faut assurer un service continu aux clients ;
- de l’industrie et de la logistique, où il est difficile d’adapter les chaînes de production ou de livraison ;
- de l’éducation, où les rythmes scolaires et les programmes ne permettent pas toujours un aménagement du temps.
Dans ces domaines, réduire les jours de travail impliquerait d’augmenter les heures quotidiennes et/ou d’embaucher du personnel supplémentaire. Cela représente des coûts supplémentaires et va à l’encontre des objectifs recherchés par la semaine de travail de 4 jours.
Un levier pour l’équilibre vie pro-vie perso
En revanche, pour les entreprises où une présence physique n’est pas toujours indispensable et dont l’activité est organisée selon des projets et des objectifs à atteindre, il est plus facile d’adopter un modèle flexible d’horaires de travail.
Dans les secteurs de la tech et de l’IT, de la communication et du marketing, de la consultance et des finances, la semaine de travail de 4 jours peut être une solution win-win pour les employeurs et les employés.
Elle permettrait notamment de réduire les risques de stress et de burn-out et de participer à un meilleur équilibre entre vie privée-vie professionnelle. En outre, il s’agit d’une solution pour réduire les temps de trajets, ce qui représente des économies de temps, d’argent et de CO2.
Pour les employeurs, la semaine de 4 jours peut donc se présenter comme une stratégie efficace pour améliorer la productivité et la motivation des équipes.
Des résultats contrastés selon les pays
En Belgique, depuis 2022, les salariés du secteur privé peuvent demander à travailler 38 heures (temps plein) sur 4 jours. Ce qui implique des journées de 9,5 heures. Mais on constate que moins de 1% des travailleurs ont opté pour ce régime.
La Suède a également connu des résultats mitigés quant à ses expérimentations relatives à la semaine de 4 jours, avec des gains en bien-être, mais des difficultés organisationnelles.
Entre 2015 et 2019, l’Islande a mené un projet de grande envergure sur la semaine de 4 jours. En outre, 2.500 employés ont eu la possibilité de passer de 40 à 35 ou 36 heures de travail sans baisse de salaire.
Les chercheurs ont constaté une réduction du stress, de l’épuisement et un meilleur équilibre vie privée-vie professionnelle. L’étude a donc été considérée comme une réussite et a entraîné des changements importants dans le pays.
La semaine de travail de 4 jours, un modèle d’avenir ?
Au Luxembourg, une pétition publique réclamant la semaine de 4 jours a été ouverte fin 2024. Ayant récolté à ce jour plus de 2.500 signatures, elle témoigne d’un réel intérêt pour le sujet. Si elle atteint son objectif (4.500 signatures), un débat devra être organisé à la Chambre.
Ce serait alors l’occasion de discuter de la faisabilité du projet. Car si la semaine de travail de 4 jours fait beaucoup parler d’elle, sa mise en place requiert une réflexion approfondie, notamment concernant la durée allongée des journées de travail (une journée de travail de 10 heures est-elle vraiment souhaitable ?), et une adaptation au contexte de chaque entreprise.
Pour les RH, l’enjeu est de trouver le bon équilibre entre flexibilité et performance.
Cette tendance, encore au stade d’expérimentation, pourrait bien redéfinir l'organisation du travail dans les années à venir.
","de":"Der Begriff „Flexibilität“ ist heute in der Arbeitswelt von zentraler Bedeutung. Ein flexibles Unternehmen, das offen für Diskussionen und Layoutlösungen ist, wird mit größerer Wahrscheinlichkeit Kandidaten anziehen und die Fluktuation einschränken.
In Luxemburg hätten 40% der Unternehmen bereits einen Kandidaten verloren, weil es an einer Politik fehlt, Telearbeit attraktiv genug. In diesem Zusammenhang wächst das Interesse an der 4-Tage-Woche.
Der allmähliche Rückgang der Arbeit ist ein grundlegender Trend des sozialen Wandels der letzten Jahrzehnte. Wie die luxemburgische Arbeitnehmerkammer daran erinnert, Die 48-Stunden-Woche wurde 1962 auf 44 Stunden reduziert. Dann musste bis in die 1970er Jahre gewartet werden, bis die fünftägige Arbeitswoche mit 8 Stunden pro Tag eingeführt wurde.
Heute erwägen einige Unternehmen eine 4-Tage-Woche ohne Lohnverlust oder experimentieren damit. Das bedeutet also, an 4 Tagen 40 Stunden statt 5 Stunden zu arbeiten, d. h. 10 Stunden pro Tag zu arbeiten. Aber ist dieses Modell für alle anwendbar?
Komplexe Umsetzung nach Sektoren
Administrative und organisatorische Herausforderungen
Erstens ist die Umstellung auf eine 4-Tage-Woche mit einem erhöhten Verwaltungsaufwand verbunden. Es ist notwendig, Zeitpläne zu verwalten, Teams zu koordinieren, Personalmangel zu vermeiden und die Servicekontinuität aufrechtzuerhalten.
Diese Anpassungen erfordern Zeit und Ressourcen, was für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) eine große Herausforderung sein kann. In Luxemburg jedoch 99,5% der Unternehmen sind KMU, von denen 87% weniger als 10 Mitarbeiter haben.
Die Einrichtung dieses Systems im Großherzogtum würde eine Überprüfung des Arbeitsgesetzbuches erfordern, wie kürzlich von der Union der Luxemburger Unternehmen (UEL) betont wurde. Tatsächlich würde beim derzeitigen Stand eine zehnte Arbeitsstunde pro Tag einer Überstunde gleichkommen. Um zu verhindern, dass der Arbeitgeber zahlen Sie 4 Überstunden an Mitarbeiter aus, die von der 4-Tage-Woche profitieren würden, die Rechtstexte sollten dann überprüft werden.
Sektoren, die mit der 4-Tage-Woche nicht kompatibel sind
Einige Jobs erfordern eine kontinuierliche physische Präsenz, was die Anwendung dieses Modells äußerst kompliziert macht.
Das ist zum Beispiel der Fall:
- Gesundheits- und Rettungsdienste, die rund um die Uhr in Betrieb sind und bei denen sich die Teams abwechseln müssen;
- Catering, wo es notwendig ist, einen kontinuierlichen Service für die Kunden zu gewährleisten;
- Industrie und Logistik, wo es schwierig ist, Produktions- oder Lieferketten anzupassen;
- der Bildung, wo Schulrhythmen und Programme nicht immer die Organisation der Zeit ermöglichen.
In diesen Bereichen würde eine Verkürzung der Arbeitstage eine Erhöhung der täglichen Arbeitszeiten und/oder die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter bedeuten. Dies stellt zusätzliche Kosten dar und wird im Gegensatz zu den mit der 4-Tage-Arbeitswoche angestrebten Zielen.
Ein Hebel für ein Gleichgewicht zwischen Leben und Privatleben
Andererseits ist es für Unternehmen, in denen eine physische Präsenz nicht immer unerlässlich ist und deren Tätigkeit nach Projekten und zu erreichenden Zielen organisiert ist, einfacher, ein flexibles Arbeitszeitmodell einzuführen.
In den Bereichen Technologie und IT, Kommunikation und Marketing, Beratung und Finanzen Die 4-Tage-Arbeitswoche kann eine Win-Win-Lösung sein für Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
Insbesondere würde es ermöglichen reduzieren Sie das Stressrisiko und Burn-out und an einer besseren Balance zwischen Privat- und Berufsleben teilzuhaben. Darüber hinaus handelt es sich um eine Lösung zur Verkürzung der Reisezeiten, was Zeit-, Geld- und CO2-Einsparungen bedeutet.
Für Arbeitgeber kann eine 4-Tage-Woche daher eine effektive Strategie sein, um die Produktivität und Motivation von Teams zu verbessern.
Kontrastierende Ergebnisse nach Ländern
En Belgien, seit 2022 können Arbeitnehmer im privaten Sektor beantragen, an 4 Tagen 38 Stunden (Vollzeit) zu arbeiten. Das bedeutet 9,5 Stunden-Tage. Aber wir stellen fest, dass weniger als 1% der Arbeitnehmer entschieden sich für dieses Regime.
La Schweden hat auch bei seinen Experimenten im Zusammenhang mit der Vier-Tage-Woche gemischte Ergebnisse erzielt, was zu einem Anstieg des Wohlbefindens, aber zu organisatorischen Schwierigkeiten geführt hat.
Zwischen 2015 und 2019 Island führte in der 4-Tage-Woche ein Großprojekt durch. Darüber hinaus konnten 2.500 Mitarbeiter ohne Lohnkürzung von 40 auf 35 oder 36 Stunden arbeiten.
Forscher haben eine Verringerung von Stress, Erschöpfung und eine verbesserte Work-Life-Balance festgestellt. Die Studie wurde daher als Erfolg gewertet und führte zu erheblichen Veränderungen im Land.
Ist die 4-Tage-Arbeitswoche ein Modell für die Zukunft?
In Luxemburg wurde Ende 2024 eine öffentliche Petition eröffnet, in der die 4-Tage-Woche gefordert wurde. Bis heute wurden mehr als 2.500 Unterschriften gesammelt, was ein echtes Interesse an dem Thema zeigt. Wenn es sein Ziel erreicht (4.500 Unterschriften), muss eine Debatte im Parlament organisiert werden.
Dies wäre dann eine Gelegenheit, die Machbarkeit des Projekts zu erörtern. Auto ja Die 4-Tage-Arbeitswoche erregt viel Aufmerksamkeit., ihre Umsetzung erfordert sorgfältige Überlegungen, insbesondere im Hinblick auf die Verlängerung der Arbeitstage (ist ein 10-Stunden-Arbeitstag wirklich wünschenswert?) , und eine Anpassung an den Kontext jedes Unternehmens.
Für die Personalabteilung besteht die Herausforderung darin, das richtige Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Leistung zu finden.
Dieser Trend, der sich noch im Versuchsstadium befindet, könnte die Arbeitsorganisation in den kommenden Jahren durchaus neu definieren.
","lu":"","lb":"Le terme \"flexibilité\" est devenu central dans le monde du travail aujourd'hui. Une entreprise flexible, ouverte à la discussion et aux solutions d’aménagement, aura plus de chances de séduire des candidats et de limiter le turnover.
Au Luxembourg, 40% des entreprises auraient déjà perdu un candidat faute d’une politique de télétravail suffisamment attractive. Dans ce contexte, la semaine de 4 jours suscite un intérêt croissant.
La réduction progressive du travail est une tendance de fond de l’évolution sociale des dernières décennies. Comme le rappelle la Chambre des Salariés du Luxembourg, la semaine de 48 heures a été ramenée à 44 heures en 1962. Il a ensuite fallu attendre les années 1970 pour que la semaine de travail de 5 jours, à raison de 8 heures par jour, soit établie.
Aujourd’hui, certaines entreprises envisagent ou expérimentent la semaine de 4 jours sans perte de salaire. Cela implique donc de prester 40 heures sur 4 jours au lieu de 5, soit de travailler 10 heures par jour. Mais est-ce que ce modèle est applicable à tous ?
Une mise en œuvre complexe selon les secteurs
Des défis administratifs et organisationnels
Tout d’abord, passer à la semaine de 4 jours implique une charge administrative accrue. Il faut gérer les plannings, coordonner les équipes, éviter les sous-effectifs et maintenir une continuité de service.
Ces ajustements demandent du temps et des ressources, ce qui peut être un défi majeur pour les petites et moyennes entreprises (PME). Or, au Luxembourg, 99,5% des entreprises sont des PME, dont 87% comptent moins de 10 salariés.
Mettre en place ce système au Grand-Duché nécessiterait de revoir le code du travail, comme l’a récemment souligné l’Union des Entreprises Luxembourgeoises (UEL). En effet, en l’état actuel, une dixième heure de travail prestée par jour reviendrait à une heure supplémentaire. Pour éviter que l’employeur ait à payer 4 heures supplémentaires aux employés qui profiteraient de la semaine de 4 jours, il faudrait alors revoir les textes légaux.
Des secteurs incompatibles avec la semaine de 4 jours
Certains métiers nécessitent une présence physique continue, rendant l’application de ce modèle extrêmement compliquée.
C’est le cas par exemple :
- des secteurs de la santé et des services d’urgence, qui fonctionnent 24h/7j et nécessitent que les équipes se relaient ;
- de la restauration, où il faut assurer un service continu aux clients ;
- de l’industrie et de la logistique, où il est difficile d’adapter les chaînes de production ou de livraison ;
- de l’éducation, où les rythmes scolaires et les programmes ne permettent pas toujours un aménagement du temps.
Dans ces domaines, réduire les jours de travail impliquerait d’augmenter les heures quotidiennes et/ou d’embaucher du personnel supplémentaire. Cela représente des coûts supplémentaires et va à l’encontre des objectifs recherchés par la semaine de travail de 4 jours.
Un levier pour l’équilibre vie pro-vie perso
En revanche, pour les entreprises où une présence physique n’est pas toujours indispensable et dont l’activité est organisée selon des projets et des objectifs à atteindre, il est plus facile d’adopter un modèle flexible d’horaires de travail.
Dans les secteurs de la tech et de l’IT, de la communication et du marketing, de la consultance et des finances, la semaine de travail de 4 jours peut être une solution win-win pour les employeurs et les employés.
Elle permettrait notamment de réduire les risques de stress et de burn-out et de participer à un meilleur équilibre entre vie privée-vie professionnelle. En outre, il s’agit d’une solution pour réduire les temps de trajets, ce qui représente des économies de temps, d’argent et de CO2.
Pour les employeurs, la semaine de 4 jours peut donc se présenter comme une stratégie efficace pour améliorer la productivité et la motivation des équipes.
Des résultats contrastés selon les pays
En Belgique, depuis 2022, les salariés du secteur privé peuvent demander à travailler 38 heures (temps plein) sur 4 jours. Ce qui implique des journées de 9,5 heures. Mais on constate que moins de 1% des travailleurs ont opté pour ce régime.
La Suède a également connu des résultats mitigés quant à ses expérimentations relatives à la semaine de 4 jours, avec des gains en bien-être, mais des difficultés organisationnelles.
Entre 2015 et 2019, l’Islande a mené un projet de grande envergure sur la semaine de 4 jours. En outre, 2.500 employés ont eu la possibilité de passer de 40 à 35 ou 36 heures de travail sans baisse de salaire.
Les chercheurs ont constaté une réduction du stress, de l’épuisement et un meilleur équilibre vie privée-vie professionnelle. L’étude a donc été considérée comme une réussite et a entraîné des changements importants dans le pays.
La semaine de travail de 4 jours, un modèle d’avenir ?
Au Luxembourg, une pétition publique réclamant la semaine de 4 jours a été ouverte fin 2024. Ayant récolté à ce jour plus de 2.500 signatures, elle témoigne d’un réel intérêt pour le sujet. Si elle atteint son objectif (4.500 signatures), un débat devra être organisé à la Chambre.
Ce serait alors l’occasion de discuter de la faisabilité du projet. Car si la semaine de travail de 4 jours fait beaucoup parler d’elle, sa mise en place requiert une réflexion approfondie, notamment concernant la durée allongée des journées de travail (une journée de travail de 10 heures est-elle vraiment souhaitable ?), et une adaptation au contexte de chaque entreprise.
Pour les RH, l’enjeu est de trouver le bon équilibre entre flexibilité et performance.
Cette tendance, encore au stade d’expérimentation, pourrait bien redéfinir l'organisation du travail dans les années à venir.
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Alexandra, you supervise the team in charge of recruitment for the entire BNP Paribas group in Luxembourg. What are the trends and challenges related to your role?
Alexandra Allet : In 2019, to better meet our needs, we decided to centralize external recruitment operations within a single team. Previously, this management was decentralized. In view of the needs of the bank and the Group's other entities and businesses - such as securities services, asset management, life insurance - our role is to ensure the recruitment of employees under permanent contracts or fixed-term contracts, or even VIEs and interns. We must constantly meet a wide variety of needs, meet a diversity of profiles, with the greatest possible reactivity.
If we look at recent developments, we see that since the middle of last year, we have been receiving a lot more applications for our open positions, with many experienced candidates.
How can this change be explained?
Alexandra Allet: Several elements can be mentioned to explain this evolution. First, we changed the recruitment software in order to streamline the process, thus reducing the time required to submit an application to three minutes. Then, we note that currently, the number of positions available on the market is in decline, as confirmed by ADEM*. Finally, we are receiving an increasing number of applications from abroad. Luxembourg has opened up considerably to talents who now come from areas far from the Greater Region.
Not long ago, there was still talk of a shortage of talent. Is that period over?
Alexandra Allet: It depends on the positions to be filled. For many functions, we have no particular difficulties in recruiting profiles adapted to our needs, however some remain more difficult to find. I am thinking of people with experience in the field of IT, multilingual commercial profiles or even skills in the field of compliance that we are not the only ones looking for on the Market. These recruitments sometimes require the implementation of specific approaches.
How does that translate?
Louis of Looz-Corswarem: To recruit these profiles, you must be very responsive, very fast and implement dedicated recruitment approaches. We must also take care to fully exploit our range of assets to make them want to join us. It should be borne in mind that these talents are in high demand. They can receive two or three offers simultaneously and you must therefore be able to tell the difference.
You are talking about responsiveness, the acceleration of recruitment processes. How does this translate into practice?
Alexandra Allet: Responsiveness is expressed in several ways. For the employer, of course, this implies a fast and efficient recruitment process, from the search for a given profile to the formalization of the offer, while being attentive to transparency towards the candidate at each stage of the process. And the candidate must also be reactive and be able to make a quick decision. We currently tend to leave our offers open for less time because we receive a large volume of applications and we must ensure that we respond qualitatively to each candidate.
In recent months, there has been frequent talk of an increase in the number of candidates who applied before withdrawing, or who were recruited and did not show up. Is this a trend that you have seen?
Louis of Looz-Corswarem: This can happen from time to time, but it's hard to talk about a trend. In any case, this is not a problem that we are encountering. On the other hand, on the other hand, we may be in discussion with candidates who are involved in several recruitment processes simultaneously. On these particular profiles, we need to invest more in the relationship, to attract them to us.
The work environment contributes greatly to the attractiveness of the company.
How are candidate expectations changing? What elements can attract them?
Louis of Looz-Corswarem: One element seems key to me: the quality of the work environment.
Alexandra Allet: I confirm: the work environment contributes greatly to the attractiveness of the company, even if when a candidate wants to change employers, it is most of the time a better salary package that motivates him. The next thing that comes next, unsurprisingly, is the search for a better balance between private and professional life. The issue of teleworking is also addressed in each interview, and to meet these expectations, we also offer our employees the possibility of working from two satellite sites (one near the Belgian border in Windhof and the other in Bettembourg), which considerably reduces travel times and the resulting stress.
Beyond these aspects, what levers do you use to attract talent?
Louis of Looz-Corswarem: Beyond flexible working hours and remote work solutions, we have many arguments to make. For example, because of our size and the diversity of our activities, we have the capacity to develop talent within the bank and to support everyone's personal development. This includes training, with a rich offer, and internal mobility. Finally, an employee can spend their entire career within our Group, changing functions and even professions, according to their aspirations and their professional project.
In addition, the services that employees can benefit from, such as a concierge, a nursery, a gym, company restaurants... also play an important role. We must facilitate the daily lives of our employees, especially at a time when, especially with new technologies, we are used to meeting our needs quickly and easily, even almost immediately.
Finally, I think it is essential to respond to an increasingly strong quest for meaning and to propose a business project that makes people want and that resonates with people. And here the challenge is to show the teams how our activities can not only contribute to customer satisfaction, but also have a positive impact on society.
Today, work is more often organized in hybrid mode. How do you support a shared culture when employees are regularly remote?
Louis of Looz-Corswarem: There is a high expectation among employees regarding the flexibility of work organization, which is important to meet. However, the importance of social relationships in the workplace should not be underestimated. If, after COVID, we had the impression that many wanted to telework as much as possible, we see through our satisfaction surveys that things are changing.
Employees also like to get together and spend time together. Several ingredients make it possible to meet this need for balance and to nourish the feeling of belonging: offering face-to-face events, communicating regularly around a strong and shared business project, supporting Managers in team management in hybrid mode and also rethinking our working methods and spaces. We also have this point in mind for the development of our future SekoIA building, which gives pride of place to collaborative spaces.
How can we support this cohesion?
Louis of Looz-Corswarem: Beyond teleworking, satellite sites, flexible hours, we want to offer a fulfilling work environment and re-enchant the work experience. To do this, we offer inspiring events and conferences on various themes that open the mind and allow exchanges in a friendly environment. We also have 27 Friendly and Sports Circles, which allow teams to meet and which offer a wide variety of sports and leisure activities. Moreover, last year, our soccer team, supported by our employees, finished 2nd in the Luxembourg Corporate Cup, and our tennis team rose to 4th place in the Group's international tournament which was played at Roland-Garros. Great successes that made us all proud and that united us around the values of sport!
We also have communities where everyone can get involved (Ascent connecting recently hired employees; MixCity working for diversity and equal opportunities; and Pride, in support of LGBT+ people).
In another way, we offer our employees the opportunity to come together around projects and values that are important to them and to devote part of their working time to associations through our “1MillionShours2Help” program. Being a responsible employer must be reflected in our actions on a daily basis.
All these very concrete elements contribute to the fact that employees enjoy coming to the office and find meaning in it. Thanks to an Employee Centric approach, our bank is constantly evolving to offer the best possible experience to our employees. Because we know that we have the capacity to do it, we dare to test new things, evaluate and validate them, or not, based on the results obtained.
Moreover, we recently obtained, for the 10th consecutive year, the Top Employer Luxembourg certification, which distinguishes employers who offer their employees first-class conditions and who promote their development. This distinction is much more than recognition: it encourages us to go even further, to strengthen cohesion and commitment, and to develop an ever more fulfilling and supportive environment for our employees and our customers.
*Editor's note: During the month of December 2024, employers declared 2,385 vacancies at ADEM, which corresponds to a decrease of 7.1% compared to December 2023.
","fr":"Dans le domaine du recrutement, les dynamiques à l’œuvre évoluent en permanence. Les tendances sur le marché de l’emploi obligent les entreprises à s’adapter afin de pourvoir au mieux à leurs besoins en main-d’œuvre. Alexandra Allet, Responsable Recrutement, et Louis de Looz-Corswarem, DRH pour le Groupe BNP Paribas au Luxembourg, évoquent ces évolutions et leurs impacts.
Alexandra, vous supervisez l’équipe en charge du recrutement pour l’ensemble du groupe BNP Paribas au Luxembourg. Quelles sont les tendances et défis liés à votre fonction ?
Alexandra Allet : En 2019, pour mieux répondre à nos besoins, nous avons décidé de centraliser les opérations de recrutement externe au cœur d’une seule équipe. Auparavant, cette gestion était décentralisée. Au regard des besoins de la banque et des autres entités et métiers du Groupe - comme les securities services, la gestion d’actifs, l’assurance vie - notre rôle est de veiller au recrutement des collaborateurs sous CDI ou CDD, ou encore des VIE et des stagiaires. Nous devons en permanence pourvoir à une grande variété de besoins, rencontrer une diversité de profils, avec la plus grande réactivité possible.
Si nous regardons les évolutions récentes, nous constatons que depuis le milieu de l’année dernière, nous recevons beaucoup plus de candidatures pour nos postes ouverts, avec de nombreux candidats expérimentés.
Comment expliquer ce changement ?
Alexandra Allet : Plusieurs éléments peuvent être évoqués pour expliquer cette évolution. D’abord, nous avons changé de logiciel de recrutement afin de fluidifier le parcours, réduisant ainsi la durée de dépôt d’une candidature à trois minutes. Ensuite, nous constatons qu’actuellement, le nombre de postes disponibles sur le marché est en recul, comme le confirme l’ADEM*. Enfin, nous recevons un nombre croissant de candidatures de l’étranger. Le Luxembourg s’est considérablement ouvert aux talents qui viennent désormais de zones éloignées de la Grande Région.
Il n’y a pas si longtemps, on parlait encore de pénurie de talents. Cette période est-elle révolue ?
Alexandra Allet : Cela dépend des postes à pourvoir. Pour de nombreuses fonctions, nous n’avons pas de difficultés particulières pour recruter les profils adaptés à nos besoins, cependant certains demeurent plus difficiles à trouver. Je pense aux personnes expérimentées dans le domaine de l’IT, aux profils commerciaux multilingues ou encore aux compétences dans le domaine de la compliance que nous ne sommes pas les seuls à chercher sur la Place. Ces recrutements nécessitent parfois la mise en place d’approches spécifiques.
Comment cela se traduit-il ?
Louis de Looz-Corswarem: Pour recruter ces profils, il faut se montrer très réactif, très rapide et mettre en œuvre des approches de recrutement dédiées. Il faut aussi veiller à valoriser pleinement notre palette d’atouts pour leur donner envie de nous rejoindre. Il faut garder à l’esprit que ces talents sont très sollicités. Ils peuvent recevoir deux ou trois offres simultanément et il faut donc pouvoir faire la différence.
Vous parlez de réactivité, d’accélération des processus de recrutement. Comment cela se traduit-il concrètement ?
Alexandra Allet : La réactivité s’exprime de plusieurs manières. Pour l’employeur, évidemment, cela implique un process de recrutement rapide et efficace, de la recherche d’un profil donné jusqu’à la formalisation de l’offre, en étant attentif à la transparence envers le candidat à chaque étape du processus. Et le candidat doit lui aussi se montrer réactif et pouvoir se décider rapidement. Nous avons tendance à l’heure actuelle à laisser nos offres ouvertes moins longtemps car nous recevons un volume de candidatures important et nous devons veiller à répondre de façon qualitative à chaque candidat.
Ces derniers mois, on a souvent évoqué l’augmentation du nombre de candidats qui postulaient avant de se désister, ou qui étaient recrutés et ne se présentaient pas. Est-ce une tendance que vous avez constatée ?
Louis de Looz-Corswarem : Cela peut arriver ponctuellement, mais il est difficile de parler de tendance. Ce n’est en tout cas pas une problématique que nous rencontrons. Sur des profils expérimentés, par contre, nous pouvons être en discussion avec des candidats qui sont engagés dans plusieurs processus de recrutement simultanément. Sur ces profils particuliers, il faut davantage investir dans la relation, pour les attirer chez nous.
L'environnement de travail contribue fortement à l'attractivité de l'entreprise.
Comment évoluent les attentes des candidats ? Quels éléments permettent de les attirer ?
Louis de Looz-Corswarem : Un élément me semble clé : la qualité de l’environnement de travail.
Alexandra Allet : Je confirme : l'environnement de travail contribue fortement à l'attractivité de l'entreprise, même si lorsqu’un candidat souhaite changer d’employeur, c’est la plupart du temps un meilleur package salarial qui le motive. L’élément qui arrive juste après, sans surprise, réside dans la recherche d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle. La question du télétravail est d’ailleurs abordée dans chaque entretien, et pour répondre à ces attentes, nous offrons également la possibilité à nos collaborateurs de travailler depuis deux sites satellites (l’un proche de la frontière belge à Windhof et l’autre à Bettembourg), ce qui réduit considérablement les temps de trajet et le stress qui en découle.
Au-delà de ces aspects, quels leviers activez-vous pour attirer les talents ?
Louis de Looz- Corswarem : Au-delà de la flexibilité des horaires de travail et des solutions de travail à distance, nous avons de nombreux arguments à faire valoir. Par exemple, de par notre taille et la diversité de nos activités, nous avons la capacité de faire évoluer les talents au sein de la banque et de soutenir le développement personnel de chacun. Cela passe notamment par la formation, avec une offre riche, et par la mobilité interne. Finalement, un collaborateur peut faire toute sa carrière au sein de notre Groupe, en changeant de fonction et même de métier, suivant ses aspirations et son projet professionnel.
Par ailleurs, les services dont les collaborateurs peuvent bénéficier, comme une conciergerie, une crèche, une salle de sport, des restaurants d’entreprise… jouent aussi un rôle important. Nous devons faciliter le quotidien de nos collaborateurs, surtout à une époque où, notamment avec les nouvelles technologies, nous sommes habitués à répondre à nos besoins de façon rapide et simple, voire quasi-immédiate.
Enfin, je pense qu’il est essentiel de répondre à une quête de sens de plus en plus forte et de proposer un projet d’entreprise qui donne envie et qui résonne pour les personnes. Et ici l’enjeu est de montrer aux équipes de quelle manière nos activités peuvent non seulement contribuer à la satisfaction des clients, mais également avoir un impact positif sur la société.
Aujourd’hui, le travail est plus souvent organisé en mode hybride. Comment soutenir une culture commune quand les employés sont régulièrement à distance ?
Louis de Looz- Corswarem : Il y a une forte attente des collaborateurs concernant la flexibilité de l’organisation du travail à laquelle il est important de répondre. Toutefois, il ne faut pas sous-estimer l’importance des relations sociales dans le cadre professionnel. Si, après le COVID, nous avions l’impression que beaucoup voulaient télétravailler le plus possible, nous voyons à travers nos enquêtes de satisfaction que les choses évoluent.
Les collaborateurs aiment également se retrouver et passer du temps ensemble. Plusieurs ingrédients permettent de répondre à ce besoin d’équilibre et de nourrir le sentiment d’appartenance : proposer des événements en présentiel, communiquer régulièrement autour d’un projet d’entreprise fort et partagé, accompagner les Managers dans la gestion d’équipe en mode hybride et aussi repenser nos modes et espaces de travail. Nous avons d’ailleurs bien ce point en tête pour l’aménagement de notre futur bâtiment seKoia qui fait la part belle aux espaces collaboratifs.
Comment peut-on soutenir cette cohésion ?
Louis de Looz- Corswarem : Au-delà du télétravail, des sites satellites, des horaires flexibles, nous souhaitons offrir un cadre de travail épanouissant et réenchanter l’expérience au travail. Pour cela, nous proposons des événements et des conférences inspirantes sur divers thèmes qui ouvrent l’esprit et permettent d’échanger dans un cadre convivial. Nous avons également 27 Cercles Amicaux et Sportifs, qui permettent aux équipes de se retrouver et qui proposent des activités sportives et de loisirs très variées. D’ailleurs, l’an dernier, notre équipe de foot, soutenue par nos collaborateurs, a fini 2e de la Coupe Corporative du Luxembourg, et notre équipe de tennis s’est hissée à la 4e place du tournoi international du Groupe qui se jouait à Roland-Garros. De belles réussites qui nous ont tous rendus fiers et qui nous ont fédérés autour des valeurs du sport !
Nous avons aussi des communautés dans lesquelles chacun peut s’investir (Ascent mettant en relation les collaborateurs récemment embauchés ; MixCity œuvrant en faveur de la diversité et de l’égalité des chances ; et Pride, en soutien des personnes LGBT+).
Dans un autre registre, nous offrons la possibilité à nos collaborateurs de se réunir autour de projets et valeurs qui leur tiennent à cœur et de consacrer une partie de leur temps de travail à des associations à travers notre programme « 1MilllionsHours2Help ». Être un employeur responsable doit se ressentir au quotidien dans nos actions.
Tous ces éléments très concrets contribuent au fait que les collaborateurs apprécient de venir au bureau et y trouvent du sens. Grâce à une approche Employee Centric, notre banque évolue constamment pour offrir la meilleure expérience possible à nos collaborateurs. Parce que nous savons que nous avons la capacité de le faire, nous osons tester de nouvelles choses, les évaluer et les valider, ou non, en fonction des résultats obtenus.
D’ailleurs, nous avons récemment obtenu, et pour la 10e année consécutive, la certification Top Employer Luxembourg, qui distingue les employeurs qui proposent à leurs collaborateurs des conditions de premier plan et qui favorisent leur développement. Cette distinction est bien plus qu’une reconnaissance : elle nous encourage à aller encore plus loin, à renforcer la cohésion et l’engagement, et à développer un cadre toujours plus épanouissant et porteur, pour nos collaborateurs et nos clients.
*NDLR : Au cours du mois de décembre 2024, les employeurs ont déclaré 2.385 postes vacants à l'ADEM, ce qui correspond à une baisse de 7,1% par rapport à décembre 2023.
","de":"Im Bereich der Rekrutierung entwickelt sich die Dynamik bei der Arbeit ständig weiter. Aufgrund der Arbeitsmarkttrends müssen sich Unternehmen anpassen, um den Bedürfnissen ihrer Belegschaft bestmöglich gerecht zu werden. Alexandra Allet, Personalleiterin, und Louis de Looz-Corswarem, Personaldirektor der BNP Paribas Gruppe in Luxemburg, erörtern diese Entwicklungen und ihre Auswirkungen.
Alexandra, du leitest das Team, das für die Rekrutierung der gesamten BNP Paribas-Gruppe in Luxemburg zuständig ist. Was sind die Trends und Herausforderungen im Zusammenhang mit Ihrer Rolle?
Alexandra Allet : Um unseren Bedürfnissen besser gerecht zu werden, haben wir 2019 beschlossen, die externen Rekrutierungsvorgänge in einem einzigen Team zu zentralisieren. Zuvor war dieses Management dezentralisiert. Angesichts der Bedürfnisse der Bank und der anderen Unternehmen und Geschäftsbereiche der Gruppe — wie Wertpapierdienstleistungen, Vermögensverwaltung, Lebensversicherung — besteht unsere Aufgabe darin, die Rekrutierung von Mitarbeitern mit unbefristeten oder befristeten Verträgen oder sogar VIEs und Praktikanten sicherzustellen. Wir müssen ständig den unterschiedlichsten Bedürfnissen gerecht werden, einer Vielzahl von Profilen gerecht werden, und zwar mit größtmöglicher Reaktivität.
Wenn wir uns die jüngsten Entwicklungen ansehen, stellen wir fest, dass wir seit Mitte letzten Jahres viel mehr Bewerbungen für unsere offenen Stellen erhalten haben, mit vielen erfahrenen Kandidaten.
Wie lässt sich diese Änderung erklären?
Alexandra Allet: Zur Erklärung dieser Entwicklung können mehrere Elemente genannt werden. Zunächst haben wir die Rekrutierungssoftware geändert, um den Prozess zu rationalisieren und so die Zeit für die Einreichung einer Bewerbung auf drei Minuten zu reduzieren. Dann stellen wir fest, dass derzeit die Anzahl der auf dem Markt verfügbaren Stellen rückläufig ist, wie von ADEM* bestätigt. Schließlich erhalten wir immer mehr Bewerbungen aus dem Ausland. Luxemburg hat sich erheblich für Talente geöffnet, die heute aus Gebieten kommen, die weit von der Großregion entfernt sind.
Vor nicht allzu langer Zeit war noch von einem Mangel an Talenten die Rede. Ist diese Zeit vorbei?
Alexandra Allet: Das hängt von den zu besetzenden Stellen ab. Für viele Funktionen haben wir keine besonderen Schwierigkeiten, Profile zu rekrutieren, die an unsere Bedürfnisse angepasst sind. Einige sind jedoch nach wie vor schwieriger zu finden. Ich denke an Leute mit Erfahrung im IT-Bereich, mehrsprachigen Geschäftsprofilen oder sogar Fähigkeiten im Bereich Compliance, nach denen wir nicht die einzigen sind, die auf dem Markt suchen. Diese Rekrutierungen erfordern manchmal die Umsetzung spezifischer Konzepte.
Wie übersetzt sich das?
Ludwig von Looz-Corswarem: Um diese Profile zu rekrutieren, müssen Sie sehr schnell und schnell reagieren und spezielle Rekrutierungsansätze implementieren. Wir müssen auch darauf achten, unser gesamtes Spektrum an Ressourcen voll auszuschöpfen, um sie dazu zu bringen, sich uns anzuschließen. Es sollte berücksichtigt werden, dass diese Talente sehr gefragt sind. Sie können zwei oder drei Angebote gleichzeitig erhalten und Sie müssen daher in der Lage sein, den Unterschied zu erkennen.
Sie sprechen von Reaktionsfähigkeit, der Beschleunigung von Rekrutierungsprozessen. Wie lässt sich das in die Praxis umsetzen?
Alexandra Allet: Reaktionsfähigkeit wird auf verschiedene Arten ausgedrückt. Für den Arbeitgeber bedeutet dies natürlich einen schnellen und effizienten Rekrutierungsprozess, von der Suche nach einem bestimmten Profil bis zur Formalisierung des Angebots, wobei er in jeder Phase des Prozesses auf Transparenz gegenüber dem Kandidaten achtet. Und der Kandidat muss auch reaktiv sein und in der Lage sein, eine schnelle Entscheidung zu treffen. Derzeit neigen wir dazu, unsere Angebote für weniger Zeit offen zu lassen, da wir eine große Anzahl von Bewerbungen erhalten und sicherstellen müssen, dass wir auf jeden Kandidaten qualitativ reagieren.
In den letzten Monaten war häufig von einem Anstieg der Zahl der Kandidaten die Rede, die sich beworben haben, bevor sie sich zurückgezogen haben, oder die eingestellt wurden und nicht erschienen sind. Ist das ein Trend, den Sie gesehen haben?
Ludwig von Looz-Corswarem: Das kann von Zeit zu Zeit passieren, aber es ist schwierig, von einem Trend zu sprechen. In jedem Fall ist dies kein Problem, auf das wir stoßen. Andererseits führen wir möglicherweise Gespräche mit Kandidaten, die gleichzeitig an mehreren Rekrutierungsprozessen beteiligt sind. Bei diesen speziellen Profilen müssen wir mehr in die Beziehung investieren, um sie für uns zu gewinnen.
Das Arbeitsumfeld trägt wesentlich zur Attraktivität des Unternehmens bei.
Wie ändern sich die Erwartungen der Kandidaten? Welche Elemente können sie anziehen?
Ludwig von Looz-Corswarem: Ein Element scheint mir entscheidend zu sein: die Qualität des Arbeitsumfelds.
Alexandra Allet: Ich bestätige: Das Arbeitsumfeld trägt wesentlich zur Attraktivität des Unternehmens bei, auch wenn ein Kandidat den Arbeitgeber wechseln möchte, meistens ein besseres Gehaltspaket ihn motiviert. Das nächste, was als nächstes kommt, ist, wenig überraschend, die Suche nach einer besseren Balance zwischen Privat- und Berufsleben. In jedem Interview wird auch das Thema Telearbeit angesprochen. Um diesen Erwartungen gerecht zu werden, bieten wir unseren Mitarbeitern auch die Möglichkeit, von zwei Satellitenstandorten aus zu arbeiten (einer in der Nähe der belgischen Grenze in Windhof und der andere in Bettemburg), was die Reisezeiten und den daraus resultierenden Stress erheblich reduziert.
Abgesehen von diesen Aspekten, welche Hebel setzen Sie ein, um Talente anzuziehen?
Ludwig von Looz-Corswarem: Neben flexiblen Arbeitszeiten und Lösungen für Telearbeit haben wir viele Argumente vorzubringen. Zum Beispiel sind wir aufgrund unserer Größe und der Vielfalt unserer Aktivitäten in der Lage, Talente innerhalb der Bank zu fördern und die persönliche Entwicklung aller zu unterstützen. Dazu gehören Schulungen mit einem reichhaltigen Angebot und interne Mobilität. Schließlich kann ein Mitarbeiter seine gesamte Karriere in unserer Gruppe verbringen und je nach seinen Ambitionen und seinem beruflichen Projekt die Funktionen und sogar den Beruf wechseln.
Darüber hinaus spielen die Dienstleistungen, von denen die Mitarbeiter profitieren können, wie ein Concierge, ein Kindergarten, ein Fitnessstudio, Firmenrestaurants... eine wichtige Rolle. Wir müssen das tägliche Leben unserer Mitarbeiter erleichtern, insbesondere in einer Zeit, in der wir es gewohnt sind, unsere Bedürfnisse schnell und einfach, sogar fast sofort, zu erfüllen.
Schließlich denke ich, dass es wichtig ist, auf ein immer stärkeres Streben nach Sinn zu reagieren und ein Geschäftsprojekt vorzuschlagen, das die Menschen begehrt und das bei den Menschen Anklang findet. Und hier besteht die Herausforderung darin, den Teams zu zeigen, wie unsere Aktivitäten nicht nur zur Kundenzufriedenheit beitragen, sondern sich auch positiv auf die Gesellschaft auswirken können.
Heute wird die Arbeit häufiger im Hybridmodus organisiert. Wie unterstützt man eine gemeinsame Kultur, wenn Mitarbeiter regelmäßig von zu Hause aus arbeiten?
Ludwig von Looz-Corswarem: Die Mitarbeiter stellen hohe Erwartungen an die Flexibilität der Arbeitsorganisation, die es zu erfüllen gilt. Die Bedeutung sozialer Beziehungen am Arbeitsplatz sollte jedoch nicht unterschätzt werden. Wenn wir nach COVID den Eindruck hatten, dass viele so viel wie möglich Telearbeit wollen, sehen wir anhand unserer Zufriedenheitsumfragen, dass sich die Dinge ändern.
Mitarbeiter treffen sich auch gerne und verbringen Zeit miteinander. Verschiedene Zutaten ermöglichen es, diesem Bedürfnis nach Balance gerecht zu werden und das Gefühl der Zugehörigkeit zu fördern: Präsenzveranstaltungen, regelmäßige Kommunikation rund um ein starkes und gemeinsames Geschäftsprojekt, Unterstützung von Managern beim Teammanagement im hybriden Modus und auch das Überdenken unserer Arbeitsmethoden und Arbeitsräume. Diesen Punkt berücksichtigen wir auch bei der Entwicklung unseres zukünftigen SEKOiA-Gebäudes, das kollaborativen Räumen einen hohen Stellenwert einräumt.
Wie können wir diesen Zusammenhalt unterstützen?
Ludwig von Looz-Corswarem: Neben Telearbeit, Satellitenstandorten und flexiblen Arbeitszeiten wollen wir ein erfüllendes Arbeitsumfeld bieten und das Arbeitserlebnis neu verzaubern. Zu diesem Zweck bieten wir inspirierende Veranstaltungen und Konferenzen zu verschiedenen Themen an, die den Geist öffnen und den Austausch in einer freundlichen Umgebung ermöglichen. Wir haben auch 27 Freundschafts- und Sportkreise, in denen sich Teams treffen können und die eine Vielzahl von Sport- und Freizeitaktivitäten anbieten. Darüber hinaus belegte unsere Fußballmannschaft im vergangenen Jahr mit Unterstützung unserer Mitarbeiter den zweiten Platz beim Luxemburger Firmenpokal, und unsere Tennismannschaft stieg beim internationalen Turnier der Gruppe, das in Roland-Garros ausgetragen wurde, auf den 4. Platz auf. Tolle Erfolge, die uns alle stolz gemacht haben und die uns in Bezug auf die Werte des Sports vereint haben!
Wir haben auch Gemeinschaften, in denen sich jeder engagieren kann (Ascent verbindet kürzlich eingestellte Mitarbeiter; MixCity setzt sich für Vielfalt und Chancengleichheit ein; und Pride, um LGBT+-Menschen zu unterstützen).
Auf andere Weise bieten wir unseren Mitarbeitern im Rahmen unseres Programms „1Millionshours2Help“ die Möglichkeit, sich für Projekte und Werte zu engagieren, die ihnen wichtig sind, und einen Teil ihrer Arbeitszeit Vereinen zu widmen. Ein verantwortungsbewusster Arbeitgeber zu sein, muss sich in unserem täglichen Handeln widerspiegeln.
All diese sehr konkreten Elemente tragen dazu bei, dass Mitarbeiter gerne ins Büro kommen und darin einen Sinn finden. Dank eines mitarbeiterorientierten Ansatzes entwickelt sich unsere Bank ständig weiter, um unseren Mitarbeitern die bestmögliche Erfahrung zu bieten. Weil wir wissen, dass wir dazu in der Lage sind, wagen wir es, neue Dinge zu testen, sie zu bewerten und zu validieren oder auch nicht, basierend auf den erzielten Ergebnissen.
Darüber hinaus haben wir kürzlich zum 10. Mal in Folge die Zertifizierung Top Employer Luxembourg erhalten, mit der Arbeitgeber ausgezeichnet werden, die ihren Mitarbeitern erstklassige Bedingungen bieten und deren Entwicklung fördern. Diese Auszeichnung ist weit mehr als eine Anerkennung: Sie ermutigt uns, noch weiter zu gehen, den Zusammenhalt und das Engagement zu stärken und ein immer erfüllenderes und unterstützenderes Umfeld für unsere Mitarbeiter und unsere Kunden zu schaffen.
*Anmerkung der Redaktion: Im Dezember 2024 meldeten Arbeitgeber 2.385 offene Stellen bei der ADEM, was einem Rückgang von 7,1% gegenüber Dezember 2023 entspricht.
","lu":"","lb":"Dans le domaine du recrutement, les dynamiques à l’œuvre évoluent en permanence. Les tendances sur le marché de l’emploi obligent les entreprises à s’adapter afin de pourvoir au mieux à leurs besoins en main-d’œuvre. Alexandra Allet, Responsable Recrutement, et Louis de Looz-Corswarem, DRH pour le Groupe BNP Paribas au Luxembourg, évoquent ces évolutions et leurs impacts.
Alexandra, vous supervisez l’équipe en charge du recrutement pour l’ensemble du groupe BNP Paribas au Luxembourg. Quelles sont les tendances et défis liés à votre fonction ?
Alexandra Allet : En 2019, pour mieux répondre à nos besoins, nous avons décidé de centraliser les opérations de recrutement externe au cœur d’une seule équipe. Auparavant, cette gestion était décentralisée. Au regard des besoins de la banque et des autres entités et métiers du Groupe - comme les securities services, la gestion d’actifs, l’assurance vie - notre rôle est de veiller au recrutement des collaborateurs sous CDI ou CDD, ou encore des VIE et des stagiaires. Nous devons en permanence pourvoir à une grande variété de besoins, rencontrer une diversité de profils, avec la plus grande réactivité possible.
Si nous regardons les évolutions récentes, nous constatons que depuis le milieu de l’année dernière, nous recevons beaucoup plus de candidatures pour nos postes ouverts, avec de nombreux candidats expérimentés.
Comment expliquer ce changement ?
Alexandra Allet : Plusieurs éléments peuvent être évoqués pour expliquer cette évolution. D’abord, nous avons changé de logiciel de recrutement afin de fluidifier le parcours, réduisant ainsi la durée de dépôt d’une candidature à trois minutes. Ensuite, nous constatons qu’actuellement, le nombre de postes disponibles sur le marché est en recul, comme le confirme l’ADEM*. Enfin, nous recevons un nombre croissant de candidatures de l’étranger. Le Luxembourg s’est considérablement ouvert aux talents qui viennent désormais de zones éloignées de la Grande Région.
Il n’y a pas si longtemps, on parlait encore de pénurie de talents. Cette période est-elle révolue ?
Alexandra Allet : Cela dépend des postes à pourvoir. Pour de nombreuses fonctions, nous n’avons pas de difficultés particulières pour recruter les profils adaptés à nos besoins, cependant certains demeurent plus difficiles à trouver. Je pense aux personnes expérimentées dans le domaine de l’IT, aux profils commerciaux multilingues ou encore aux compétences dans le domaine de la compliance que nous ne sommes pas les seuls à chercher sur la Place. Ces recrutements nécessitent parfois la mise en place d’approches spécifiques.
Comment cela se traduit-il ?
Louis de Looz-Corswarem: Pour recruter ces profils, il faut se montrer très réactif, très rapide et mettre en œuvre des approches de recrutement dédiées. Il faut aussi veiller à valoriser pleinement notre palette d’atouts pour leur donner envie de nous rejoindre. Il faut garder à l’esprit que ces talents sont très sollicités. Ils peuvent recevoir deux ou trois offres simultanément et il faut donc pouvoir faire la différence.
Vous parlez de réactivité, d’accélération des processus de recrutement. Comment cela se traduit-il concrètement ?
Alexandra Allet : La réactivité s’exprime de plusieurs manières. Pour l’employeur, évidemment, cela implique un process de recrutement rapide et efficace, de la recherche d’un profil donné jusqu’à la formalisation de l’offre, en étant attentif à la transparence envers le candidat à chaque étape du processus. Et le candidat doit lui aussi se montrer réactif et pouvoir se décider rapidement. Nous avons tendance à l’heure actuelle à laisser nos offres ouvertes moins longtemps car nous recevons un volume de candidatures important et nous devons veiller à répondre de façon qualitative à chaque candidat.
Ces derniers mois, on a souvent évoqué l’augmentation du nombre de candidats qui postulaient avant de se désister, ou qui étaient recrutés et ne se présentaient pas. Est-ce une tendance que vous avez constatée ?
Louis de Looz-Corswarem : Cela peut arriver ponctuellement, mais il est difficile de parler de tendance. Ce n’est en tout cas pas une problématique que nous rencontrons. Sur des profils expérimentés, par contre, nous pouvons être en discussion avec des candidats qui sont engagés dans plusieurs processus de recrutement simultanément. Sur ces profils particuliers, il faut davantage investir dans la relation, pour les attirer chez nous.
L'environnement de travail contribue fortement à l'attractivité de l'entreprise.
Comment évoluent les attentes des candidats ? Quels éléments permettent de les attirer ?
Louis de Looz-Corswarem : Un élément me semble clé : la qualité de l’environnement de travail.
Alexandra Allet : Je confirme : l'environnement de travail contribue fortement à l'attractivité de l'entreprise, même si lorsqu’un candidat souhaite changer d’employeur, c’est la plupart du temps un meilleur package salarial qui le motive. L’élément qui arrive juste après, sans surprise, réside dans la recherche d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle. La question du télétravail est d’ailleurs abordée dans chaque entretien, et pour répondre à ces attentes, nous offrons également la possibilité à nos collaborateurs de travailler depuis deux sites satellites (l’un proche de la frontière belge à Windhof et l’autre à Bettembourg), ce qui réduit considérablement les temps de trajet et le stress qui en découle.
Au-delà de ces aspects, quels leviers activez-vous pour attirer les talents ?
Louis de Looz- Corswarem : Au-delà de la flexibilité des horaires de travail et des solutions de travail à distance, nous avons de nombreux arguments à faire valoir. Par exemple, de par notre taille et la diversité de nos activités, nous avons la capacité de faire évoluer les talents au sein de la banque et de soutenir le développement personnel de chacun. Cela passe notamment par la formation, avec une offre riche, et par la mobilité interne. Finalement, un collaborateur peut faire toute sa carrière au sein de notre Groupe, en changeant de fonction et même de métier, suivant ses aspirations et son projet professionnel.
Par ailleurs, les services dont les collaborateurs peuvent bénéficier, comme une conciergerie, une crèche, une salle de sport, des restaurants d’entreprise… jouent aussi un rôle important. Nous devons faciliter le quotidien de nos collaborateurs, surtout à une époque où, notamment avec les nouvelles technologies, nous sommes habitués à répondre à nos besoins de façon rapide et simple, voire quasi-immédiate.
Enfin, je pense qu’il est essentiel de répondre à une quête de sens de plus en plus forte et de proposer un projet d’entreprise qui donne envie et qui résonne pour les personnes. Et ici l’enjeu est de montrer aux équipes de quelle manière nos activités peuvent non seulement contribuer à la satisfaction des clients, mais également avoir un impact positif sur la société.
Aujourd’hui, le travail est plus souvent organisé en mode hybride. Comment soutenir une culture commune quand les employés sont régulièrement à distance ?
Louis de Looz- Corswarem : Il y a une forte attente des collaborateurs concernant la flexibilité de l’organisation du travail à laquelle il est important de répondre. Toutefois, il ne faut pas sous-estimer l’importance des relations sociales dans le cadre professionnel. Si, après le COVID, nous avions l’impression que beaucoup voulaient télétravailler le plus possible, nous voyons à travers nos enquêtes de satisfaction que les choses évoluent.
Les collaborateurs aiment également se retrouver et passer du temps ensemble. Plusieurs ingrédients permettent de répondre à ce besoin d’équilibre et de nourrir le sentiment d’appartenance : proposer des événements en présentiel, communiquer régulièrement autour d’un projet d’entreprise fort et partagé, accompagner les Managers dans la gestion d’équipe en mode hybride et aussi repenser nos modes et espaces de travail. Nous avons d’ailleurs bien ce point en tête pour l’aménagement de notre futur bâtiment seKoia qui fait la part belle aux espaces collaboratifs.
Comment peut-on soutenir cette cohésion ?
Louis de Looz- Corswarem : Au-delà du télétravail, des sites satellites, des horaires flexibles, nous souhaitons offrir un cadre de travail épanouissant et réenchanter l’expérience au travail. Pour cela, nous proposons des événements et des conférences inspirantes sur divers thèmes qui ouvrent l’esprit et permettent d’échanger dans un cadre convivial. Nous avons également 27 Cercles Amicaux et Sportifs, qui permettent aux équipes de se retrouver et qui proposent des activités sportives et de loisirs très variées. D’ailleurs, l’an dernier, notre équipe de foot, soutenue par nos collaborateurs, a fini 2e de la Coupe Corporative du Luxembourg, et notre équipe de tennis s’est hissée à la 4e place du tournoi international du Groupe qui se jouait à Roland-Garros. De belles réussites qui nous ont tous rendus fiers et qui nous ont fédérés autour des valeurs du sport !
Nous avons aussi des communautés dans lesquelles chacun peut s’investir (Ascent mettant en relation les collaborateurs récemment embauchés ; MixCity œuvrant en faveur de la diversité et de l’égalité des chances ; et Pride, en soutien des personnes LGBT+).
Dans un autre registre, nous offrons la possibilité à nos collaborateurs de se réunir autour de projets et valeurs qui leur tiennent à cœur et de consacrer une partie de leur temps de travail à des associations à travers notre programme « 1MilllionsHours2Help ». Être un employeur responsable doit se ressentir au quotidien dans nos actions.
Tous ces éléments très concrets contribuent au fait que les collaborateurs apprécient de venir au bureau et y trouvent du sens. Grâce à une approche Employee Centric, notre banque évolue constamment pour offrir la meilleure expérience possible à nos collaborateurs. Parce que nous savons que nous avons la capacité de le faire, nous osons tester de nouvelles choses, les évaluer et les valider, ou non, en fonction des résultats obtenus.
D’ailleurs, nous avons récemment obtenu, et pour la 10e année consécutive, la certification Top Employer Luxembourg, qui distingue les employeurs qui proposent à leurs collaborateurs des conditions de premier plan et qui favorisent leur développement. Cette distinction est bien plus qu’une reconnaissance : elle nous encourage à aller encore plus loin, à renforcer la cohésion et l’engagement, et à développer un cadre toujours plus épanouissant et porteur, pour nos collaborateurs et nos clients.
*NDLR : Au cours du mois de décembre 2024, les employeurs ont déclaré 2.385 postes vacants à l'ADEM, ce qui correspond à une baisse de 7,1% par rapport à décembre 2023.
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